Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

planificarea managementului economic

• Face
• 1.1 ciclu de management
• 1.2 planificare
• 1.3 Organizare
• 1.4 motivație
• 1.5 control
• 2. conectarea proceselor și rolul acestora în organizație
• 2.1 comunicații în organizație
• 2.2 luarea deciziilor
• Concluzie
• Bibliografie
• Introducere
• Conform teoriei moderne de management, managementul unei organizații, sau managementul unei organizații, este de a coordona eforturile unui grup de oameni pentru a-și atinge obiectivele cu utilizarea eficientă și eficientă a resurselor disponibile. Acest lucru se realizează prin utilizarea a patru funcții manageriale - planificare, organizare, motivare și control, propuse de oamenii de știință americani Michael Mescon, Michael Albert și Franklin Hedouri. Aceste funcții constituie așa-numitul ciclu de management și stau la baza oricărei activități de management.
• Managementul nu poate exista separat de obiectul său, prin urmare conținutul funcțiilor de management în fiecare caz specific este în mare măsură determinat de caracteristicile obiectului gestionat. La conducerea unei întreprinderi sunt implementate atât funcțiile generale caracteristice tuturor sistemelor, cât și funcțiile inerente doar acestui sistem.
• Utilizarea echilibrată și la timp a acestor funcții contribuie la realizarea eficienței întreprinderii. Studiul procesului de management în ceea ce privește funcțiile sale vă permite să stabiliți domeniul de activitate pentru fiecare dintre funcții, să determinați nevoia de resurse de muncă și, ca urmare, să formați structura și organizarea sistemului de management.
• În această lucrare, fiecare dintre funcțiile de management va fi luată în considerare și, de asemenea, vor fi identificate criteriile de utilizare eficientă a acestora.
• Cele patru funcții ale managementului – planificarea, organizarea, motivarea și controlul – au două caracteristici în comun: toate necesită luarea deciziilor și toate necesită comunicare, schimb de date, pentru a obține informațiile necesare pentru a lua decizia corectă și pentru a face acea decizie să fie înțeleasă de ceilalți membri ai organizației. Datorită faptului că aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții de management, asigurând interdependența acestora, comunicarea și luarea deciziilor sunt adesea denumite procese de conectare. Rolul proceselor de conectare în organizație este colosal. Numeroase studii arată că un manager își petrece 50% până la 90% din timpul său de lucru pe comunicare. Așa că își realizează rolurile în relațiile interpersonale, schimbul de informații și procesele de luare a deciziilor în îndeplinirea funcțiilor manageriale.
• Această lucrare va oferi o explicație a esenței proceselor de conectare și a rolului acestora în activitățile organizației.
• 1. Principalele funcții de management
• 1.1 Ciclul de management
• Un ciclu este un set de procese care au loc într-o anumită perioadă de timp. În timpul procesului de producție, ciclul de management este de obicei continuu și tinde să fie reînnoit. Ciclul de management se numește patru funcții de management: planificare, organizare, motivare și control.
• Funcția de management este un tip de activitate de management caracterizată printr-un set separat de sarcini și desfășurată prin tehnici și metode speciale. Funcțiile trebuie să aibă un conținut, o procedură de implementare și o structură clar definite, în cadrul cărora să fie finalizată izolarea organizațională a acesteia.
• 1.2 Planificare
• Cea mai importantă funcție a managementului este planificarea. Vă permite să mențineți proporționalitatea producției, munca coordonată a tuturor departamentelor întreprinderii, să utilizați rațional resursele materiale, forței de muncă și financiare disponibile. Aceasta asigură organizarea necesară a cursului producției - echilibrul dinamic al proceselor interne ale întreprinderii.

Planificarea este un proces interactiv de luare a deciziilor preliminare (după conceptul profesorului german D. Hahn) bazat pe un sistem de parametri de producție calculați interdependenți care determină scopurile activității viitoare și mijloacele de realizare a acestora, metodele și termenii muncii. Principiile principale ale planificării sunt: ​​complexitatea, acuratețea, continuitatea (unitatea organică a planurilor pe termen lung și actuale), flexibilitatea și economia. Integritatea planificării pe termen lung și actuală este una dintre principalele condiții pentru asigurarea continuității procesului de producție, a funcționării neîntrerupte a unei întreprinderi și a stabilității legăturilor sale economice. Planul de lucru al întreprinderii acționează ca un program fundamentat științific al dezvoltării sale ulterioare. Planul nu stabilește doar anumite obiective finale, ci prevede și condițiile pentru realizarea acestora.

Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge aceste obiective. În esență, funcția de planificare răspunde la trei întrebări principale:

1. Unde ne aflăm în prezent? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare și resurse umane. Totul se realizează cu scopul de a determina ceea ce organizația poate realiza în mod realist.

2. Unde vrem să mergem? Evaluând oportunitățile și amenințările din mediul organizației, cum ar fi concurența, clienții, legile, condițiile economice, tehnologia, furnizarea, schimbările sociale și culturale, managementul determină care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar putea împiedica organizația să atingă acele obiective.

3. Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă, atât în ​​linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.

Planificarea într-o organizație nu este un eveniment unic, din două motive semnificative. În primul rând, în timp ce unele organizații încetează să existe după ce au atins scopul pentru care au fost create inițial, multe caută să continue să existe cât mai mult timp posibil. Prin urmare, ei își redefinesc sau își schimbă obiectivele dacă atingerea deplină a obiectivelor inițiale este aproape finalizată. Al doilea motiv pentru care planificarea trebuie efectuată continuu este incertitudinea constantă a viitorului. Datorită modificărilor în mediu inconjurator sau erori de judecată, este posibil ca evenimentele să nu se desfășoare așa cum a preconizat managementul atunci când face planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea.

1.3 Organizare

Esența organizației ca funcție a managementului este de a asigura implementarea deciziei din partea organizațională, adică de a crea astfel de relații manageriale care să asigure cele mai eficiente legături între toate elementele sistemului gestionat, inclusiv repartizarea responsabilităților și puterilor, precum și stabilirea de relații între diferitele tipuri de muncă.

Organizația își stabilește două sarcini principale: adaptarea structurii organizaționale a companiei la sarcinile activității planificate și selectarea persoanelor pentru o anumită activitate și delegarea acestora a autorității, a drepturilor de utilizare aniya pecypcos ale organizației.

Pentru implementarea cu succes a acestei funcții, este necesar să se țină cont de cerințele următoarelor principii locale de organizare;

* Principiul scopului. Organizația, legăturile sale individuale lucrează în numele atingerii unui scop comun;

* Principiul elasticitatii organizarii. La definirea sarcinilor și responsabilităților, acestea ar trebui stabilite în mod optim între libertatea de acțiune a angajaților individuali și reglementările administrative;

* Principiul durabilității. Sistemul de control trebuie construit în așa fel încât elementele sale să nu sufere modificări fundamentale sub influența mediului extern și intern;

* Principiul îmbunătățirii continue. Acesta sugerează necesitatea unei lucrări organizaționale sistematice pentru a îmbunătăți procesul de organizare și implementare a deciziilor;

* Principiul subordonării directe. Orice muncitor trebuie să aibă un singur șef;

* Principiul domeniului de control. Managerul este calificat să asigure și să supravegheze munca unui număr limitat de subordonați;

* Principiul răspunderii necondiționate. Liderul poartă întreaga responsabilitate pentru acțiunile subordonaților săi;

* Principiul co-dimensiunii. Cu cât managerului i se acordă mai multă autoritate, cu atât îi este atribuită mai multă responsabilitate;

* Principiul excluderii. Deciziile cu caracter repetitiv se reduc la cele de rutină, a căror implementare este încredințată nivelurilor inferioare de conducere;

* Principiul priorității funcțiilor. Funcția de conducere dă naștere organului de conducere, și nu invers.

* Principiul combinarii. Este necesar să se ofere cea mai corectă combinație de centralism și încredere în sine.

Probleme de implementare. Deciziile luate individual sau de mai mulți manageri fără implicarea unei echipe devin uneori nu doar zăpadă pe capul angajaților, ci un adevărat dezastru natural. În astfel de cazuri, principalul lucru este să traduceți corect o soluție gata făcută la toate nivelurile organizației. Există trei motive pentru care deciziile luate de echipele mici de management eșuează:

1. Pierderea comunicării între părți. Decizia luată poate deruta angajații care nu au fost implicați în procesul dezvoltării sale, par de neînțeles și chiar amenințătoare. Fără informații despre ce fapte au fost luate în considerare, ce alternative au fost discutate și ce dificultăți au fost depășite, pur și simplu nu sunt pregătiți din punct de vedere psihologic să înțeleagă ceea ce li se spune.

2. Eroare în repartizarea răspunderii. Liderii fac adesea greșeala de a determina cine este responsabil pentru difuzarea în continuare a deciziei lor. Unii manageri de top sunt sincer convinși că sarcina lor este doar să găsească această soluție. Și a cui sarcină de a o transmite maselor rămâne neclară.

3. Dorința de a proteja angajații. Liderii doresc adesea să-și izoleze oamenii de cele mai grave griji organizaționale - posibilitatea de concedieri, dificultăți financiare, eșecuri strategice. Unii manageri de top văd rolul lor ca pe un fel de tampon care închid angajații de toate detaliile inutile și le oferă doar rezultatul final.

1.4 Motivația

Motivația este procesul de stimulare a activității unei persoane sau a unei echipe, care vizează atingerea scopurilor individuale sau generale ale organizației.

Liderul trebuie să-și amintească întotdeauna că până și cele mai bune planuri și cea mai perfectă structură organizatorică sunt inutile dacă cineva nu face munca efectivă a organizației. Fiecare membru al grupului care a primit o anumită sarcină va reacționa la aceasta în moduri complet diferite, uneori în cel mai imprevizibil mod. Acțiunile oamenilor depind nu numai de dorințele sau nevoile lor explicite, ci și de mulți factori subiectivi complexi ascunși în subconștient sau dobândiți ca urmare a educației. Sarcina funcției de motivare este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate și în conformitate cu planul.

Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de a-și motiva angajații, indiferent dacă ei înșiși și-au dat seama sau nu. În cele mai vechi timpuri, amenințările și biciul erau folosite pentru asta, iar recompensele pentru câțiva aleși. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, a existat o credință larg răspândită că oamenii vor munci mereu mai mult dacă ar avea ocazia să câștige mai mult. S-a considerat astfel că motivația este o simplă chestiune de a oferi recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Aceasta a stat la baza abordării motivației școlii de management științific.

Cercetările în științe comportamentale au arătat eșecul unei abordări pur economice. Managerii au învățat că motivația, adică crearea unei motivaţii interne pentru acţiune este rezultatul unui set complex de nevoi aflate în continuă schimbare. Înțelegem acum că, pentru a-și motiva efectiv angajații, un manager trebuie să identifice care sunt nevoile lor cu adevărat și să ofere angajaților o modalitate de a satisface aceste nevoi printr-o performanță bună. Pentru a stimula eficient activitatea, este necesar să cunoașteți dorințele unei persoane, speranțele, temerile sale. Dacă liderul nu cunoaște nevoile, încercarea sa de a oferi motivație pentru activitatea umană este sortită eșecului. În același timp, este important să înțelegem că o persoană este condusă nu de o singură nevoie izolată, ci de o combinație a acestora, iar prioritățile se pot schimba.

1.5 Control

În teoria managementului, controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Este un sistem de monitorizare și verificare a conformității procesului de funcționare a subsistemului controlat cu deciziile luate, precum și de dezvoltare a anumitor acțiuni. Funcția de control este una dintre pârghiile principale de influență. Aproape tot ceea ce face un lider este îndreptat către viitor. Liderul plănuiește să atingă obiectivul la un moment dat, fix ca zi, săptămână sau lună, an sau un punct mai îndepărtat în viitor. În această perioadă se pot întâmpla multe, inclusiv multe schimbări nefavorabile. Angajații pot refuza să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu planul. Pot fi adoptate legi pentru a interzice abordarea adoptată de conducere. Un nou concurent puternic poate intra pe piață și poate face mult mai dificilă pentru organizație să își atingă obiectivele sau oamenii pot face pur și simplu o greșeală în îndeplinirea sarcinilor lor.

Există trei aspecte ale controlului managerial:

* stabilirea standardelor -- definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare;

* măsurarea a ceea ce s-a realizat în perioada și compararea celor realizate cu rezultatele așteptate;

* pregatirea actiunilor corective necesare.

Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Există 3 tipuri principale de control în management:

* preliminar. Efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Mijloace de implementare -- implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Folosit în relație cu resursele umane (analiza cunoștințelor și aptitudinilor profesionale necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu, selecția persoanelor calificate), financiare (bugetare) și resurse materiale (elaborarea standardelor pentru niveluri minime acceptabile de calitate, efectuarea de inspecții);

* actual. Se efectuează direct în timpul lucrului. Pe baza măsurării rezultatelor efective obținute în urma lucrărilor. Pentru a exercita controlul, aparatul de control are nevoie de feedback;

* finală. Una dintre funcții este aceea că controlul oferă conducerii informațiile necesare pentru planificarea ulterioară, în cazul în care se așteaptă să se realizeze lucrări similare în viitor. De asemenea, contribuie la motivare, deoarece măsoară performanța atinsă.

2. Procesele de conectare și rolul lor în organizație

2.1 Comunicarea în organizație

Comunicarea este procesul de schimb de informații între oameni, între organizații. Activitatea oricarui sistem socio-economic (firma sau institutie de stat) este imposibila fara comunicatii. Pentru a elabora un plan de atingere a anumitor obiective ale organizației, sunt necesare o varietate de informații despre starea mediului extern, despre resursele organizației etc. Însă planul adoptat în sine va rămâne un plan dacă nu va fi comunicat unor executori anumiți, dacă acești executori nu sunt uniți într-o anumită structură organizatorică în care să fie asigurat schimbul de informații. În plus, acest plan cu greu poate fi realizat dacă personalul nu este conștient de obiectivele care vor fi atinse și de recompensa pe care o poate primi fiecare dintre ei. Și, în sfârșit, managerul trebuie să aibă informații fiabile și în timp util cu privire la progresul implementării planurilor pentru a ajusta în timp util planurile operaționale și pentru a evalua dacă obiectivele stabilite ale organizației au fost atinse.

Organizațiile folosesc o varietate de mijloace pentru a comunica cu elementele mediului lor extern. Ei comunică cu consumatorii prin publicitate și alte programe promoționale. În sfera relațiilor cu publicul, se acordă atenție creării unei anumite imagini a organizației la nivel local, național sau internațional. Subordonate statului, organizațiile completează diverse rapoarte scrise. În același timp, discuțiile, întâlnirile, negocierile, memoriile, rapoartele care circulă în cadrul organizației sunt adesea o reacție la oportunitățile sau problemele create de mediul extern.

Elementele de bază în procesul de schimb de informații sunt:

1. Expeditor - o persoană (persoane) care generează sau selectează idei pentru a fi transmise, colectează sau selectează informații, codifică un mesaj și îl transmite.

2. Mesaj - esența informațiilor transmise oral, sau codificate, folosind simboluri.

3. Canal - mijloc de transmitere a informaţiei.

4. Destinatar - persoana căreia îi sunt destinate informațiile și care primește mesajul, îl decodifică și îl percepe.

Potrivit multor angajați ai organizațiilor, schimbul de informații este unul dintre cele mai multe probleme dificileîn companii. Acest lucru arată că comunicarea ineficientă este una dintre principalele cauze ale problemelor. Liderii eficienți sunt cei care sunt eficienți în comunicare. Ei reprezintă esența procesului de comunicare, au abilități de comunicare orală și scrisă bine dezvoltate și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații.

Există mai multe tipuri de comunicații în cadrul unei organizații:

* comunicații inter-nivel - mișcarea informațiilor în cadrul comunicării verticale. Poate apărea în jos (mesaj către nivelurile subordonate despre decizia managerială adoptată), în sus (rapoarte, propuneri, note explicative);

* comunicații între diferite departamente, sau comunicări orizontale. Organizația este formată din mai multe departamente, prin urmare, schimbul de informații între ele este necesar pentru coordonarea sarcinilor și acțiunilor. Conducerea ar trebui să se asigure că diviziile lucrează împreună pentru a muta organizația în direcția corectă;

* comunicatii "lider - subordonat". Asociat cu clarificarea sarcinilor, priorităților și rezultatelor așteptate; asigurarea implicarii departamentului in rezolvarea problemelor; discutarea problemelor de eficienta a muncii; notificarea subordonatului despre schimbarea viitoare; primirea de informații despre idei, îmbunătățiri și sugestii ale subordonaților;

* comunicarea dintre lider si grupul de lucru. Permite liderului să crească eficacitatea acțiunilor grupului;

* comunicări informale. Canalul de comunicații informale este un canal de răspândire a zvonurilor. Deoarece informațiile sunt transmise prin canalele zvonurilor mult mai rapid decât prin canalele de comunicare formală, liderii folosesc primul pentru scurgeri programate și stocarea de distribuție a anumitor informații precum „între noi”.

În timpul schimbului de informații, ambele părți joacă un rol activ. De exemplu, dacă un manager descrie unui subordonat cum trebuie schimbată munca, acesta este doar începutul schimbului. Pentru ca schimbul de informații să devină eficient, subordonatul trebuie să comunice modul în care înțelege sarcina și așteptările sale cu privire la rezultatele activităților sale. Schimbul de informații are loc numai atunci când una dintre părți „oferă” informații, iar cealaltă „le primește”.

Anumite zgomote (interferențe) sunt întotdeauna prezente, prin urmare, în fiecare etapă a procesului de schimb de informații, are loc o oarecare distorsiune a sensului acesteia. De obicei, oamenii pot depăși zgomotul și își pot transmite mesajul. Cu toate acestea, un nivel ridicat de zgomot va duce cu siguranță la o pierdere vizibilă a sensului și poate bloca complet încercarea de a stabili schimbul de informații. Din punctul de vedere al managerului, aceasta ar trebui să conducă la o scădere a gradului de realizare a obiectivelor în concordanță cu informațiile transmise. Este evident că stabilirea unui feedback eficient și a suprimării interferențelor este o sarcină foarte importantă și necesită costuri semnificative.

2.2 Luarea deciziilor

Implementarea fiecăreia dintre funcțiile de management este o succesiune de decizii pe care managerul le ia. Și pentru a lua decizii eficiente, de ex. soluții care să asigure atingerea obiectivelor organizației la costul minim al resurselor organizației, sunt necesare informații la timp și fiabile despre starea obiectului de control și a mediului extern.

Luarea unei decizii manageriale este un act volitiv în care managerul, pe baza unei analize a informațiilor disponibile și a unei evaluări a posibilelor alternative, face alegerea despre ce și cum să planifice, cum să organizeze procesul de atingere a obiectivelor adoptate, cum să motiveze personalul pentru atingerea cât mai bună a scopurilor și, în final, cum să controleze procesul de atingere a obiectivelor. Actul de a lua o decizie este un atribut necesar al oricarei functii de conducere. În managementul organizațional, este în același timp un act juridic, în legătură cu care se întocmește printr-un document administrativ semnat de funcționarul relevant.

Concluzie

În această lucrare au fost luate în considerare principalele funcții de management – ​​planificare, organizare, motivare și control. Pentru orice manager, acestea sunt principalele instrumente în atingerea unor indicatori de înaltă performanță ai organizației cu costuri financiare, de muncă și de producție minime. După cât de bine face față managerului îndeplinirii acestor funcții în munca sa zilnică, se poate judeca calificările sale.

În practică, implementarea acestor funcții are loc prin așa-numitele procese de conectare - luarea deciziilor și comunicarea. Informațiile fiabile și actualizate reprezintă o bază necesară pentru implementarea cu succes a acestor procese și, în consecință, a funcțiilor manageriale în sine. Managerul trebuie să aibă canale pentru obținerea unor astfel de informații și să le poată folosi, adică. obține informațiile de care are nevoie cât mai curând posibil. La primirea informatiilor, managerul trebuie, bazandu-se in primul rand pe profesionalismul sau, sa ia cea mai buna decizie care sa conduca la functionarea eficienta a firmei si, ca urmare, firma va primi mai mult profit la costuri mai mici. În alte cazuri, liderii tind să se bazeze pe experiența, intuiția lor sau chiar să copieze acțiunile altor lideri, dar de obicei astfel de acțiuni nu au un efect pozitiv pe termen lung.

Bibliografie

Urban M. „Succes prin procură. Delegarea efectivă de autoritate” - M.; Alpina Business Books, 2007

Arkhangelsky G. „Organizarea timpului. De la eficacitatea personală la dezvoltarea companiei” - Sankt Petersburg; Petru, 2005

Kalinin S. „Managementul timpului” - Sankt Petersburg; Discurs, 2006

Meskon M., Albert M., Hedouri F. „Fundamentals of Management” - M.; Caz, 1998

Lebedeva N. „Instrucțiuni de delegare // Managementul personalului”, 2005

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Deciziile de management. Procesul de luare a deciziilor manageriale, principii și etape. Rolul liderului în acest proces. Factorii care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale. Monitorizarea implementarii deciziilor de management.

rezumat, adăugat 29.12.2002


Esența deciziilor de management. Metodologie și metode de luare a deciziilor. Procesul de luare a deciziilor manageriale. Luarea deciziilor manageriale în SA „Casa de comerț Vyatka”. Metode organizatorice, economice, socio-psihologice.

lucrare de termen, adăugată 23.08.2003


Principalele etape din istoria dezvoltării managementului. Funcții de management: planificare, organizare, luare a deciziilor, motivare, control. Managementul intrașcolar și soluționarea sarcinilor manageriale specifice. Analiza teoriilor managementului pedagogic.

prezentare, adaugat 21.01.2017


Mediul intern al organizației. Structura și procesele intraorganizaționale. Interacțiunea organizației cu mediul extern. conducerea directă a organizaţiei. Managementul proceselor de interactiune a organizatiei cu mediul extern. Cultura organizationala.

test, adaugat 18.11.2008


Informația și comunicarea ca procese de legătură ale managementului organizației. Esența și clasificarea deciziilor de management, varietățile acestora, precum și etapele procesului de elaborare și adoptare. Cerințe pentru eficacitatea deciziilor de management.

lucrare de termen, adăugată 14.06.2014


Determinarea obiectivelor principale ale procesului decizional. Intuiția, bunul simț și decizia rațională sunt principalele metode de luare a deciziilor. Delegarea si repartizarea puterilor. Esența și principiile de bază ale unei abordări sistematice în managementul strategic.

rezumat, adăugat 18.10.2013


Conceptul și clasificarea deciziilor de management. Metode și condiții de luare a deciziilor. Modelarea situațiilor și dezvoltarea soluțiilor. Procesul de management, stabilirea obiectivelor și evaluarea situației. Procesul decizional și eficacitatea acestuia.

rezumat, adăugat la 02.03.2009


Principalele funcții manageriale din organizație. Modele ale procesului decizional. Formarea strategiei companiei. o scurtă descriere a, misiunea și scopurile întreprinderii. Structura managementului magazinului. Măsuri luate pentru dezvoltarea resurselor umane.

rezumat, adăugat 23.01.2015


Esența conceptului de „decizii de management”, clasificarea lor în funcție de diverse criterii și caracteristici, caracteristici și uz practic. Etapele procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor. Formarea unui set de soluții alternative. Evaluarea și selectarea alternativelor.

lucrare de termen, adăugată 24.01.2009


Managementul ca proces de luare a deciziilor manageriale, esența, scopurile și obiectivele acestuia. Caracteristicile funcţiilor procesului de management: planificare, organizare, motivare şi control. Controlul ca element fundamental al procesului de management, tipurile acestuia.

O funcție de management este o direcție sau un tip de activitate de management, caracterizată printr-un set separat de sarcini și realizată prin tehnici și metode speciale.

În general, este recomandabil să luați în considerare principalele funcții ale managementului:

Planificare,

organizare,

motivare

Control.

Funcțiile specifice de management sunt următoarele: funcții de management al resurselor, funcții de management al proceselor și funcții de management al rezultatelor.

Funcția de planificare este unul dintre cele mai importante procese manageriale de luare a deciziilor dintr-o întreprindere. Constă în etape și proceduri separate pentru implementarea lor, care se află într-o anumită relație logică și se desfășoară într-o secvență care se repetă în mod constant, formând un ciclu specific planificat la întreprindere.

Pentru a supraviețui nu numai, ci și pentru a-și consolida poziția competitivă pe piață, compania trebuie să se angajeze în planificarea strategică. Procesul de planificare strategică include:

Definirea misiunii organizatiei;

Stabilirea obiectivelor;

Analiza mediului intern si extern;

Alegerea unei strategii bazată pe analiza opțiunilor strategice,

Planificarea implementării strategiei și evaluarea acesteia.

Funcția organizației vizează crearea conditiile necesare pentru atingerea scopurilor stabilite.

Sarcinile principale ale organizației includ: formarea structurii organizației, în funcție de dimensiunea întreprinderii, obiectivele acesteia, tehnologie, personal și alte variabile; stabilirea modurilor de funcționare a unităților întreprinderii, relațiile dintre acestea; asigurarea intreprinderii cu resursele necesare. Organizare ca functie de control ar trebui să se asigure că sistemul de management existent respectă noile obiective stabilite în obiectivele de planificare.

Pentru ca compania să funcționeze eficient, este necesar să-și intereseze angajații în acest sens. Liderul trebuie să stăpânească teoriile moderne ale motivației, ținând cont de comportamentul uman și de mecanismele de motivare pentru o anumită acțiune.

Funcția de control are cel puțin importanţă. Controlul este un proces continuu care asigură atingerea obiectivelor organizației prin detectarea în timp util a problemelor și schimbărilor din mediul extern care apar în cursul activităților de producție și economice ale obiectelor de management.

Principalul sens al controlului este de a crea garanții pentru implementarea planurilor și de a îmbunătăți eficiența managementului. Instrumentele pentru efectuarea controlului sunt: ​​observația; verificarea tuturor aspectelor activității; contabilitate; analiză. Procedura de control constă în elaborarea standardelor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea acțiunilor corective necesare. Pentru ca controlul să fie eficient, acesta trebuie evaluat periodic. Scopul controlului este de a preveni eventualele abateri, și nu de a le elimina.

Funcția de control nu este actul final al conducerii unei organizații. În practică, o astfel de acțiune finală nu există, deoarece fiecare funcție managerială este condusă de cealaltă. Folosind rezultatele controlului, întreprinderea întocmește noi planuri, ia decizii în domeniul organizării și motivației muncii. Astfel, managementul este un proces ciclic continuu.

În definirea funcțiilor, există o abordare larg răspândită care vizează distingerea între funcțiile generale și cele specifice, sau speciale. Primele sunt considerate funcții obligatorii în orice sistem organizațional; al doilea - ca funcții care reflectă specificul unui anumit obiect de control.

Funcții generale de conducere. Compoziția funcțiilor generale de control nu depinde de obiectul de control, aceste funcții sunt efectuate în raport cu toate obiectele de control. Diferiți autori oferă propriile lor liste de funcții de management comune. Cu toate acestea, este posibil să se simplifice diferențele existente în clasificările lor.

Specialiștii disting în primul rând sau nu disting:

Coordonarea ca funcție de conducere independentă;

Legarea proceselor (procesul decizional și de comunicare) sau acţionează ca procese pentru îndeplinirea funcţiilor de management;

Managementul (conducerea) ca activitate independentă.

Se pot remarca următoarele caracteristici ale funcțiilor generale de management: acestea sunt întotdeauna aplicate într-un complex și pe întregul spectru de acțiuni de management. În acest sens, este imposibil de subliniat importanța mai mare sau mai mică a anumitor funcții de conducere, întrucât în situatii diferite diferite funcții de management pot deveni dominante; nu depind de obiectul de control, deoarece:

În primul rând, ele sunt aplicabile oricăror procese sau sisteme socio-economice, deci este legitim să vorbim despre controlul experimentului, reglementarea traficului, contabilizarea circulației banilor etc.;

În al doilea rând, ele sunt aplicabile funcțiilor manageriale în sine ca activități specializate.

Deci, au sens conceptele „organizarea controlului activităților de producție”, „planificarea contabilității stocurilor de mărfuri”, etc.. În acest caz, primul concept caracterizează stabilirea scopurilor, formarea sistemului; al doilea este conținutul activității.

Organizarea controlului presupune, în primul rând, că controlul trebuie să aibă anumite forme și structuri organizatorice; în al treilea rând, sunt aplicabile sistemului de control. De exemplu, funcția unei organizații presupune stabilirea unor forme organizaționale bine definite de management atât ca proces, cât și ca sistem, inclusiv dezvoltarea elementelor structurale cu drepturi și responsabilități atribuite organelor de conducere, cercetarea și asigurarea proprietăților de integritate, organicitate, coerență etc.; nu există granițe dure, fără ambiguitate între ele.

Unul și același tip de activitate managerială poate dezvălui semne ale a două sau mai multe funcții manageriale, împletirea lor strânsă.

Totodată, în multe cazuri practice, înțelegerea funcțiilor manageriale ca niște „redistribuiri tehnologice” ale activității manageriale este extrem de importantă, întrucât deținerea fiecăreia dintre funcții necesită formarea unor calități profesionale destul de certe ale unui lider.

Cele patru funcții ale managementului – planificarea, organizarea, motivarea și controlul – au două caracteristici comune: necesită luare a deciziilor, iar comunicarea este esențială pentru toți. Din această cauză, dar și datorită faptului că cele două caracteristici leagă cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora, comunicarea și luarea deciziilor se numesc „procese de conectare”.

Planificarea este un proces continuu de stabilire și concretizare a obiectivelor de dezvoltare ale unei organizații și al diviziunilor sale structurale, determinând mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, precum și alocarea resurselor.

FUNCȚII ȘI METODE DE CONTROL

Probleme luate în considerare:

Selecţie V management individual funcții- un proces obiectiv generat de complexitatea producţiei şi managementului. Apariția funcțiilor de conducere este rezultatul diferențierii influențelor intenționate, diviziunii și specializării muncii în domeniul managementului.

ÎN general formă sub funcție de control este înțeles ca un set de acțiuni obiectiv necesare, constant recurente, unite de același conținut și orientare țintă .

ÎN prezentul timp există multe calificări ale funcţiilor manageriale. Cu toate acestea, managementul este întotdeauna un set de cicluri, interconectate, în multe cazuri repetate, care pot fi identificate ca funcții generale de management. Acestea includ: planificarea, organizarea, motivarea (inclusiv selecția și plasarea personalului), controlul și coordonarea. Mai mult decât atât, lucrările legate de funcția de coordonare sunt inerente lucrărilor pe alte funcții într-o măsură sau alta, parcă țesute în ele. Prin urmare, este oportun să descriem grafic funcțiile enumerate așa cum se arată în Fig. 6.1.

Într-o oarecare măsură, izolând aceste funcții, trebuie amintit că:

În procesul de executare a unuia dintre ele, celelalte sunt în mod necesar executate;

Fără implementarea vreunuia dintre ele, procesul de control este încălcat.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor funcții și activităților care le compun..

Planificare - proiectarea atingerii obiectivelor organizației sub constrângerile existente (determinarea ce și când ar trebui și se poate face). Planificarea implică de obicei următoarele activități:

1) prognoza - evaluarea perspectivelor de dezvoltare a situației în care se află organizația condusă și a posibilităților de desfășurare a activităților sale în această situație;

2) stabilirea obiectivelor înseamnă definirea rezultatelor dorite ale activității unei organizații conduse, ca o anumită reacție la influența mediului extern (organizații superioare, interacționante și publice, precum și grupuri sociale și membri individuali ai societății), datorită condițiilor actuale economice, politice, științifice, tehnice, sociale și de altă natură pentru dezvoltarea societății. Determinarea naturii și a gamei de lucru pentru viitor;

3) specificarea obiectivelor - formularea obiectivelor specifice activităţii organizaţiei conduse cu precizarea resurselor necesare pentru aceasta;

4) elaborarea unui plan de lucru (programare) - formarea unui plan de acțiune pentru atingerea obiectivelor, realizat, de regulă, pe baza unui plan elaborat anterior strategii. Estimarea costurilor de resurse și timp pentru etapele individuale de lucru. Determinarea succesiunii de timp a muncii pentru atingerea scopului. Calculul volumului costurilor și repartizarea resurselor pentru etapele acestor lucrări cu legătură cu toate celelalte planuri existente.

Organizare- definirea formelor, regulilor si metodelor de realizare a lucrarilor privind realizarea scopurilor, crearea mediului organizational. Organizarea implică de obicei următoarele lucrări (acțiuni):

1) structurarea - defalcarea (diferențierea) muncii pentru atingerea scopului în elemente și o defalcare corespunzătoare a resurselor disponibile. Clarificarea funcţiilor îndeplinite de aceştia. Gruparea tehnologică a acestor resurse în funcție de sub-obiective și în conformitate cu funcțiile îndeplinite;

2) formarea procedurilor - dezvoltarea unor metode oportune şi sistematizate de performanţă a muncii;

3) stabilirea politicii organizaționale - formarea finală a structurii de conducere (verificarea conformității structurii actuale de conducere a organizației cu planul de activitate planificat), stabilirea regulilor generale de acțiune, întocmirea documentelor de orientare (formalizarea structurii de conducere).

Motivația- crearea condițiilor pentru efectuarea de către echipe și angajați individuali a acțiunilor necesare atingerii scopurilor organizației, care implică de obicei realizarea următoarelor lucrări (acțiuni):

1) selectia si plasarea personalului . Analiza lucrărilor și determinarea cerințelor pentru executanții acestora. Identificarea și numirea persoanelor cu calificările necesare;

2) instruirea personalului - instruire în metode şi tehnici de lucru. Crearea condițiilor pentru dezvoltarea profesională a angajaților;

3) impact vizat asupra personalului este de a organiza locurile de muncă și munca artiștilor executanți individuali pentru a asigura eficiența necesară activităților acestora. Influenta asupra oamenilor in vederea realizarii actiunilor dorite organizatiei;

4) formarea unei culturi interne favorabile echipa este asociată cu dezvoltarea relațiilor interpersonale, stereotipurile de comportament ale lucrătorilor și relațiile lor informale favorabile, unitatea în ceea ce privește producția, scopurile economice și sociale.

Control- compararea starii sau functionarii actuale cu scopurile stabilite, identificarea cauzelor abaterilor si optiuni pentru eliminarea acestora. De regulă, implementarea funcției de control presupune următoarele lucrări (acțiuni):

1) crearea criteriilor de evaluare vizând determinarea parametrilor (indicatorilor) înregistrați și evaluați ai activităților organizației și a efectuării muncii pentru atingerea scopurilor, la stabilirea metodelor de evaluare și formare a unei scale de măsurare a rezultatelor acestor lucrări;

2) măsurarea parametrilor de lucru - evaluarea conformității rezultatelor efective ale lucrării cu ceea ce este stabilit în obiectivele planificate și alte documente de reglementare;

3) acțiuni corective - identificarea cauzelor abaterilor emergente si elaborarea propunerilor de imbunatatire a parametrilor de lucru pentru atingerea obiectivelor.

Coordonare- stabilirea armoniei între participanții la efectuarea muncii, care implică de obicei implementarea următoarelor lucrări (acțiuni):

1) asigurarea comunicatiilor - crearea unui climat socio-psihologic și a condițiilor de schimb de informații pentru munca comună eficientă a unităților organizate interconectate;

2) repartizarea sarcinilor - atribuirea responsabilităţii unor anumiţi executanţi pentru munca care le este încredinţată;

3) Cu vocea - prevenirea disproporțiilor în munca care vizează atingerea scopurilor grupului.

Funcţie coordonare aloca nu toți autorii (de exemplu, conceptul său este prezent în manualul lui V.R. Vesnin „Management”). Într-adevăr, funcția de „coordonare” este, așa cum ar fi, auxiliară și, aparent, rolul și locul ei sunt reflectate mai corect așa cum se arată în Fig. 4.1. Mai mult decât atât, binecunoscutul manual al lui M. Mescon, M. Albert și F. Hedouri „Fundamentals of Management” se ocupă doar de cele patru funcții principale ale managementului, iar unul dintre cele mai populare manuale din Statele Unite ale lui S. Robins și P. Coulter „Management” este împărțit în 6 părți, dintre care 4 părți sunt dedicate funcțiilor („coordonare, organizare” în conducerea ei): control, organizare, conducere.

Una dintre cele mai importante componente ale activităților de management, precum și funcționarea generală a organizațiilor este stabilirea obiectivelor. De asemenea, acționează ca principal funcţie lider, și etapă activitatea de management și componenta sa structurală. Stabilirea scopurilor este definită ca formularea sau alegerea scopului funcționării organizației, precum și concretizarea acestuia în sub-obiective și coordonarea acestora. În același timp, interpretarea acestei funcții în teoria controlului este ambiguă. Pe de o parte, este recunoscut nu numai ca „foarte important”, ci și ca rol determinant în activitățile de management și în funcționarea generală a organizației. Prezența unor obiective rezonabile, pe termen lung, ale organizației este condiția principală pentru funcționarea acesteia, iar capacitatea liderului de a le stabili este una dintre cele mai importante calități manageriale. Pe de altă parte, funcția de stabilire a obiectivelor nu este de obicei evidențiată ca una independentă, ci este considerată ca parte a unei alte funcții - planificarea. O altă interpretare a stabilirii obiectivelor este că este considerată doar ca etapa inițială a întregului ciclu de management și, așa cum ar fi, o „precede”, prin urmare este scoasă din sistemul funcțiilor de management. Acest lucru este parțial adevărat, dar numai în sensul că subliniază rolul decisiv al stabilirii obiectivelor în management. Stabilirea obiectivelor, așa cum ar fi, sta „în afara și deasupra” tuturor celorlalte funcții.

În același timp, atât în ​​conținutul său, cât și în rolul său în management, stabilirea scopurilor este tocmai o funcție managerială care pătrunde în toate activitățile unui lider. Astfel, stabilirea obiectivelor nu poate fi limitată la etapa inițială a managementului din două motive. În primul rând, definiția direcției generale a organizației, într-adevăr, precede toate celelalte funcții. Cu toate acestea, în cursul tuturor activităților ulterioare, există și o reformulare și (sau) formularea de noi obiective. Acest lucru este necesar în cazurile în care se dovedește ineficacitatea sau eroarea obiectivelor formulate inițial. În același timp, stabilirea obiectivelor nu este prima etapă a managementului, ci, într-un anumit sens, o consecință a altor funcții manageriale. În al doilea rând, datoria specifică a liderului este de a stabili obiective pentru executanți, ceea ce este inclus și în întregul proces de funcționare organizațională. Mai mult, în conținutul său, funcția de stabilire a obiectivelor este un proces complex și desfășurat în timp, care are propriile modele specifice care nu sunt caracteristice altor funcții manageriale. În cele din urmă, uneori funcția de stabilire a obiectivelor este folosită ca bază pentru organizarea întregului management, mecanismul său particular - în metoda „management prin obiective”. (management pe obiective – MVO).

În teoria controlului caracteristici generale Scopul este dat pe baza uneia dintre principalele prevederi ale abordării de sistem, conform căreia este înțeles ca factor de coloană vertebrală a organizațiilor. Aceasta înseamnă că este scopul care determină direcția generală a activităților organizației, componența (atât unitățile, cât și personalul) și structura acesteia, reglementează natura relațiilor existente în organizație între componentele sale și, de asemenea, le integrează într-un sistem coerent. În plus, acționează și ca bază pentru criteriile de dezvoltare a celor mai importante decizii strategice din organizație, determină conținutul planificării. Natura obiectivelor afectează semnificativ imaginea de ansamblu a organizației. Scopul are un impact semnificativ asupra activităților organizației, deoarece determină principalele priorități ale funcționării acesteia.

Implementarea funcției de stabilire a obiectivelor începe cu definirea celui mai comun scop al organizației, care stă la baza tuturor activităților sale. Pentru a determina acest obiectiv cel mai general, se folosesc conceptele de „filozofie a companiei”, „politica firmei” și cel mai adesea „misiune organizațională”. Misiunea detaliază starea organizației, declară toate sarcinile principale și determină direcțiile generale ale activităților și managementului acesteia. Rolul misiunii este așadar foarte mare, mai ales într-un mod liber economie de piata atunci când entitățile economice se confruntă cu necesitatea de a o alege în mod independent. Dimpotrivă, în cadrul managementului centralizat, scopurile și obiectivele organizațiilor sunt stabilite rigid, dictate de sus - prin sistemul țintelor de bază de planificare. Prezența unei astfel de libertăți în organizații este cheia eficienței economiei în ansamblu și a viabilității acesteia.

În știința managementului, nu există „rețete” clare pentru determinarea misiunii organizației, deși implementarea uneia dintre cele mai generale reguli este considerată obligatorie. Constă în faptul că profitul nu trebuie formulat ca misiune a organizației, deși, desigur, acest factor este o componentă necesară a scopurilor acesteia, a obiectivelor de afaceri ca atare. Misiunea ar trebui să includă formularea unor obiective mai generale și mai ample, semnificative din punct de vedere social. Profitul este o problemă internă a organizației. Dar din moment ce orice organizație, în special una mare, este un sistem social și deschis, ea poate supraviețui dacă satisface o anumită nevoie care este în afara acestuia. Manual în acest sens este, de exemplu, formularea misiunii companiei Ford. Deși păstrează un rol de lider pentru profit în asigurarea viabilității companiei, reprezentanții acesteia, totuși, formulează misiunea ca „oferirea oamenilor cu transport ieftin”. Această formulare concisă conține toate caracteristicile necesare unei misiuni corect formulate: orientarea către client, definirea domeniului de activitate, concentrarea pe obiective sociale largi. În plus, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a organizației, de formele și metodele de lucru ale acesteia; dimpotrivă, ele însele trebuie să fie determinate de misiune.

Cealaltă funcție principală de management este funcția prognoza. „A conduce înseamnă a prevedea” – această expresie binecunoscută poate caracteriza pe scurt rolul previziunii în activitățile de management și în funcționarea organizațiilor în ansamblu. Aceeași idee a fost exprimată în mod repetat de către fondatorul școlii „clasice” de management administrativ A. Fayol, numind „prevedere ( previziunea ) esența managementului”. Aceasta este capacitatea de a „privi înainte”, de a trece dincolo de numerar, de a evalua viitorul și de a lua măsurile pregătitoare adecvate.

Importanța previziunii în activitățile de management nu poate fi supraestimată. Este una dintre principalele și cele mai specifice prerogative și funcții ale liderului. În teoria controlului, există două abordări principale pentru interpretarea funcției de prognoză. Este fie evidențiată ca independentă, fie considerată una dintre etapele principale în implementarea unei alte funcții de management - planificarea. Prima interpretare este mai adecvată. Faptul este că prognoza este foarte specifică în ceea ce privește rolul său în management, originalitatea conținutului său și prezența unor forme și metode speciale de implementare, ea joacă un rol independent important în management. Prin urmare, ar trebui înțeles ca una dintre funcțiile sale de bază. Prognoza este cea mai semnificativă și desfășurată cel mai intens în determinarea obiectivelor organizației și, în special, în trecerea de la obiectiv la etapa de dezvoltare a planurilor pentru activitățile organizației. Astfel, joacă rolul unei verigi, un fel de „punte” între funcțiile de stabilire a obiectivelor și planificare.

Sensul funcției de prognoză în activitatea de management este că este un factor decisiv în trecerea de la strategia de „răspuns pasiv” la schimbarea condițiilor externe la strategia de „anticipare activă” a acestor schimbări și pregătirea în timp util a acestora, iar apoi la măsurile de prevenire a celor mai negative dintre ele. Prognoza este principalul mijloc de transformare a unei strategii de management pasiv într-una activă, o modalitate de a înlocui managementul „terapeutic” cu unul „preventiv”. Prognoza în management și necesitatea îmbunătățirii acesteia au devenit și mai relevante în legătură cu metodologia situațională care s-a răspândit în ultimele decenii. Ideea centrală a situaționismului este poziția conform căreia orice organizație este un sistem deschis care se adaptează la mediul său extern și intern divers. Principalele cauze ale a ceea ce se întâmplă în interiorul organizației se află în afara acesteia. Prin urmare, decisiv pentru management eficient sunt concepte precum adaptare Și Mediul extern. La rândul său, adaptarea în sine poate fi de două tipuri principale: adaptarea situațională atunci când condițiile de mediu se schimbă și prospectivă (proactivă), bazată pe detectarea și luarea în considerare timpurie a tendințelor schimbărilor de mediu. În acest caz, controlul se bazează din ce în ce mai mult pe tipul așa-numitului control avansat. (management proactiv).

În acest sens, pentru a dezvălui conținutul funcției de prognoză, este necesar să ne referim la conceptul de mediu extern al organizației. Această funcție este obiectul principal al prognozei, iar variabilitatea ei fundamentală este principalul motiv pentru existența acestei funcții în ansamblu. Pentru a supraviețui și a prospera, o organizație trebuie să fie capabilă să se adapteze la acestea modificări externe; dar pentru aceasta, la rândul său, este necesar să le prezicem și pe acestea.

Mediul extern ca sursă de schimbări și ca obiect de prognoză are două componente - mediul de impact direct și mediul de impact indirect. Mediul cu impact direct include factori care direct afectează activitățile organizației și sunt la fel de afectați direct de activitățile acesteia. Acestea includ resurse umane, furnizori, legi, instituții reglementare de stat, consumatori, concurenți. Mediul de impact indirect este format din factori care pot să nu aibă un impact direct, imediat asupra operațiunilor organizației, dar totuși indirect afectează-l (și destul de puternic și uneori decisiv). Aceștia sunt factori ai stării economiei, realizările științifice și tehnologice, factorii socioculturali și politici, evenimentele internaționale etc.

Dificultățile de prognoză într-un mediu care include un număr mare de factori (și foarte complexi în sine) cresc dramatic datorită faptului că nu sunt izolați unul de celălalt, ci sunt strâns interconectați și împletite. Acest lucru are ca rezultat o serie de caracteristici generalizate ale mediului extern de prognoză - interconexiune, mobilitate, complexitate și incertitudine.

interconectivitate factori de mediu – nivelul de forță cu care o modificare a unui factor afectează alți factori.

Mobilitate mediu - ritmul cu care se produc schimbări în mediul organizației.

Complexitate mediu extern - numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de variabilitate și complexitate a fiecărui factor.

Incertitudine mediul extern este o funcție a cantității de informații de care dispune organizația (sau liderul acesteia) și a încrederii în fiabilitatea sa cu privire la fiecare factor și combinația lor.

Deci, organizațiile și liderii lor nu trebuie doar să răspundă eficient la schimbările din mediul extern, ci și să fie capabili să prezică tendințele acestuia pentru a asigura supraviețuirea organizațiilor și atingerea obiectivelor acestora.

Alături de aceasta, o altă funcție importantă este planificare. Conceptul de planificare în raport cu activitățile de management are două semnificații principale, care pot fi descrise ca „larg” și „îngust”. În interpretarea sa largă, funcția de planificare include o serie de alte funcții, inclusiv cele deja luate în considerare - stabilirea obiectivelor, prognozarea, precum și organizarea execuției etc. Chiar și o funcție atât de diferită aparent puternic de planificare ca control este, de asemenea, considerată în teorie ca o componentă a planificării. G. Kunz și S. O „Donnell notează că planificarea și controlul sunt „gemeni siamezi”: controlul fără un plan de lucru și criterii pentru implementarea lor este imposibil, dar un plan care nu este susținut de controlul ulterior va rămâne doar un plan. Legătura unei alte funcții este similară - luarea deciziilor cu planificarea. Uneori chiar este definită prin funcția de luare a deciziilor: „Planificarea este, de fapt, o alegere. Necesitatea ei apare numai atunci când se descoperă un curs alternativ de acțiune. „Planificarea este un sistem de decizii prealabile.” Planificarea, prin urmare, este inclusă în toate celelalte funcții de management, acționează ca componentă necesară a acestora, motiv pentru care se obișnuiește să se vorbească despre „omniprezența” ei. Planificarea organizează în același timp toate celelalte funcții, oferindu-le și, prin urmare, întregul management al activităților necesare, ca bază a întregii organizații. "planificare strategica".

Într-un sens mai restrâns și mai specific, planificarea este considerată ca o etapă, o fază a ciclului de management, localizată între etapele de previziune și de organizare a execuției. Aceste două interpretări nu se contrazic și sunt complementare. Ambiguitatea conceptului de planificare este o consecință firească a relației reale și strânse a tuturor funcțiilor de management, a „interpătrunderii” lor unele în altele. Toate formează o integritate organică și sunt prezentate în unitate. Acest lucru conferă managementului complexitatea și inconsecvența vieții sale reale. Orice alocare analitică a anumitor aspecte ale managementului, principalele sale funcții este condiționată. Se justifică numai în anumite limite, de exemplu, pentru o cunoaștere detaliată a conținutului activității manageriale.

Esență planificarea constă în faptul că vă permite să coordonați optim eforturile individuale ale membrilor organizației și ale departamentelor pentru a-și atinge obiectivele. Acest acord are două aspecte principale.

În primul rând, aceasta este împărțirea funcțională a responsabilităților între membrii individuali ai organizației și diviziile acesteia, definirea sarcinilor lor principale și asocierea lor cu obiectivele corporative. Acest - planificarea continutului.

În al doilea rând, distribuția cronologică a sarcinilor diviziilor și executanților individuali în timp, determinarea unei secvențe raționale pentru implementarea lor. Acest - planificarea timpului, sau planificarea procesului.

În primul caz, întrebarea este ce vor face interpreții. În al doilea - când ar trebui să o facă și în ce secvență. Ca urmare, activitatea cumulativă a multor unități executive ale organizației (indivizi și divizii) capătă ordine semnificativă și temporală, eforturile acestora sunt sincronizate, iar activitățile organizației capătă un caracter holistic și coordonat. Astfel, funcția de planificare asigură de fapt sarcina principală a managementului – organizațional și, prin urmare, constituie esența managementului în ansamblu. Rolul cheie al planificării în management, combinat cu complexitatea și varietatea sarcinilor sale, necesită înțelegerea nu numai a responsabilităților liderului, ci și a funcției îndeplinite de multe alte departamente ale organizației. Prin urmare, această funcție constă din trei componente principale:

• 1) activități individuale ale managerului de planificare;
• 2) activitățile unităților și serviciilor specializate (precum și consultanților special atrași) pentru planificare;
• 3) interacțiunea șefului cu unitățile de planificare specializate și organizarea activităților acestor unități.

Similar cu funcția de planificare, o altă funcție este − organizatoric, care este de asemenea multifațetă și are trei manifestări principale. Funcția unei organizații este cea generală proces de creație o anumită structură organizatorică, de ex. alegerea tipului acestei structuri, diferențierea ei în diviziuni în conformitate cu scopurile și obiectivele. Acest proces este notat de conceptul de design organizațional și implementarea ulterioară a proiectului selectat.

În primul rând, în cursul său, se decide care ar trebui să fie structura organizațională generală, pe baza misiunii sale, a obiectivelor principale și a mediului extern.

În al doilea rând, organizarea este separare functionala și coordonarea ulterioară a principalelor tipuri de muncă între indivizi într-un sistem gestionat. Aceasta este construirea unui sistem agreat de îndatoriri, drepturi, puteri ale executorilor și managerilor; definirea rolurilor lor funcţionale şi coordonarea acestora în cadrul structurii organizatorice deja alese.

În al treilea rând, organizația desemnează și anumite coordonarea proceselor, necesare pentru implementarea oricărei alte funcții de conducere. Acest lucru se reflectă, de exemplu, în expresii precum „organizație de planificare” sau „organizație de control”. În plus, acest sens al conceptului de organizare este folosit și pentru a desemna procesele de coordonare a funcțiilor manageriale între ele.

Alături de aceasta, există două sensuri mai extrem de generale ale conceptului de organizare. Organizarea poate fi văzută ca proces iar în acest sens se identifică practic cu activitatea managerială în general. Organizare ca rezultat denotă una sau alta structură instituțională - o întreprindere, firmă, instituție, corporație etc. Ambiguitatea conceptului de organizare reflectă rolul cu adevărat fundamental al funcției corespunzătoare în management și complexitatea acesteia.

Necesitatea unei funcții organizaționale este o consecință a grupului, activități comune ca atare. "Oamenii sunt forțați să se unească în grupuri", scrie Ch. Barnard, "pentru a îndeplini o muncă pe care nu o pot face individual. Își unesc forțele pentru a-și atinge obiectivele personale datorită prezenței unui număr de factori fizici, biologici, psihologici și restricții sociale„. În procesul activității comune ca bază a funcționării organizaționale, există o necesitate obiectivă de a rezolva două sarcini principale.

În primul rând, este important să se distribuie întregul conținut al activității comune între membrii săi în așa fel încât fiecare dintre ei să contribuie la aceasta, adică. implementează diviziunea functionala a muncii.

În al doilea rând, este necesar nu numai să se divizeze, ci și să se armonizeze și să se organizeze „contribuțiile” individuale la un scop comun. Necesitatea introducerii unei organizări adecvate în activități comune este, așadar, cauza directă a fenomenului managementului ca atare. Procesele de diferențiere și integrare în cadrul activităților comune dau naștere la necesitatea gestionării acestora, i.e. organizarea acestei activități pentru a o face cât mai holistică și, prin urmare, eficientă. Managementul este inițial direcționat către organizație performant Activități. Cu toate acestea, cazul general, cel mai tipic instituțiilor și întreprinderilor moderne, în special mari, este o imagine mai complexă a organizației. Între lider și interpreți, există, de regulă, o serie de niveluri intermediare de management. Prin urmare, managerii de vârf trebuie să realizeze nu numai și chiar nu atât organizarea execuției ca atare, ci organizarea întregii ierarhii a nivelurilor de conducere în sine subordonate acestora. Din acest motiv, funcția organizatorică a liderului include două aspecte principale - organizarea execuției și organizarea managementului. Al doilea aspect nu este mai puțin semnificativ și, în multe cazuri, este dominant (cu cât organizația este mai mare și cu cât nivelul liderului este mai ridicat, cu atât mai mult).

În plus, rolul cel mai important în activitățile liderului îl joacă funcția luarea deciziilor. Această funcție este cea mai specifică în activitățile liderului și reflectă în cea mai mare măsură originalitatea acesteia. Este foarte larg reprezentat în activitățile de management și pătrunde în toate celelalte componente și etape ale acestei activități. În teoria managementului, a devenit axiomatic că funcția de luare a deciziilor este central o legătură în întreaga activitate a liderului. Se remarcă, de exemplu, că „... luarea deciziilor este o parte integrantă a oricărui management... mai mult decât orice altceva care distinge un manager de un non-manager”. G. Kunz și S. O „Donnell indică faptul că „managerii consideră că luarea deciziilor este afacerea lor principală.” M. Mescon și alții definesc, în general, activitatea managerială prin funcția de luare a deciziilor, observând că „esența managementului este influențarea organizației și schimbarea structurii acesteia pentru a lua decizii”.

Funcțiile de management de bază sunt adesea definite prin funcția de luare a deciziilor. De exemplu, planificarea este interpretată în mod tradițional ca „alegerea uneia dintre alternativele de funcționare și dezvoltare a organizației”, iar stabilirea scopurilor – ca „alegerea misiunii, scopurilor și obiectivelor activităților organizației”. Poziția cu privire la rolul cheie al luării deciziilor în activitățile de management este în concordanță cu ideile empirice predominante, de zi cu zi. Potrivit acestora, esența activității liderului constă în faptul că „este obligat să decidă”, că apoi este nevoie de el în sistemul de management pentru a lua decizii și a-și asuma povara răspunderii pentru acestea. Chiar și o măsură generală a puterii și influenței reale a unui lider este cât de mult concentrează el funcțiile decizionale, cât de mult „aparține ultimului cuvânt” în rezolvarea problemelor organizației.

O caracteristică distinctivă a acestei funcții este mult mai puțină standardizare și algoritmizare în comparație cu alte funcții de control. În acest sens, rolul subiectivului, de fapt factori psihologici. Există, desigur, numeroase reguli, proceduri și metode de luare a deciziilor care facilitează acest proces. Cu toate acestea, fiecare manager știe din experiența sa personală cât de important este rolul factorilor neformalizabili, subiectivi și adesea intuitivi în procesele de luare a deciziilor. Din această cauză, funcția de luare a deciziilor este subiect de studiu atât în ​​teoria controlului, cât și în psihologie. Aceasta este atât de mult o problemă organizațională, cât și una psihologică. Funcția de luare a deciziilor este cea care te face cel mai clar să simți că managementul este, desigur, o știință, dar și o artă. Analiza conținutului funcției decizionale include așadar două principale, foarte prieteni buni unul de altul și aspecte strâns legate, - organizatoric Și psihologic.

Trebuie subliniat că problema deciziilor manageriale a jucat un rol important în evoluția gândirii manageriale în general. perioadă lungă de timp- până la apariția abordării comportamentale - teoria managementului s-a bazat pe postulatul raționalității comportamentului în general și a deciziei în special. Constă în faptul că subiectul (managerul) trebuie și poate să-și construiască comportamentul și să ia decizii, punând accent pe luarea în considerare la maximum a tuturor factorilor situației. Aceasta a dus la dezvoltarea așa-numitelor scheme rigide de management, formarea „teoriei clasice a firmei”, bazată pe conceptul de „om rațional”. Totuși, în lucrările fundamentale ale lui C. Barnard, G. Simon, D. March, D. Olsen, D. Kahneman, s-a dovedit că limitările psihofiziologice inerente în mod obiectiv unei persoane fac imposibilă comportamentul și luarea deciziilor strict raționale, iar o contabilitate completă a tuturor factorilor obiectivi este, de asemenea, imposibilă în principiu. Ca urmare, a fost dezvoltat conceptul de „raționalitate limitată”, una dintre principalele teze ale căruia este aceea că caracteristicile psihologice subiective sunt obiective, limitare factori de comportament. Ele au o influență importantă și adesea decisivă atât asupra proceselor decizionale, cât și asupra managementului. Ca urmare, apare o „școală de luare a deciziilor”, care a fundamentat nevoia unei tranziții de la ideile rigid raționaliste la schemele de management „soft”. Teoria clasică a firmei a făcut loc teoriei comportamentale.

În prezent, atât în ​​teoria managementului, cât și în teoria deciziei, există două abordări principale - normativ Și descriptiv.

Abordarea normativă explorează aceste procese făcând abstracție de la factorii subiectivi, psihologici și vizează elaborarea de reguli, proceduri, un fel de ideal modalităţi şi „reţete” de luare a deciziilor. Abordarea descriptivă, dimpotrivă, presupune luarea în considerare a acestor factori ca fiind principali. Prima abordare se concentrează pe studiul cum ar trebui deciziile sunt luate. Al doilea - cum se întâmplă cu adevărat. Teoria modernă managementul sintetizează aceste două abordări. Dezvăluirea conținutului funcții luarea deciziilor ca componentă a activităţii manageriale necesită o consideraţie organizatorică şi normativă. Dezvăluirea tiparelor psihologice proceselor deciziile de management necesită o abordare diferită – o abordare descriptivă.

Analiza organizațională a funcției de luare a deciziilor în activitățile de management include următoarele domenii principale:

• - caracteristic locuri Și roluri procesele de decizii ale managementului în structura de ansamblu a activităților de management, precum și interacțiunea acestora cu alte funcții manageriale;
• – analiza principalului parametrii mediul extern și intern al organizației, necesitând implementarea acestei funcții și având cel mai puternic impact asupra acesteia;
• - Descriere structura procesului normativ dezvoltarea procesului decizional managerial; definirea etapelor și fazelor sale principale;
• - descrierea principalului specii Și clase decizii de management, sistematizarea formelor de implementare a acestei funcții;
• – determinarea principalelor cerințe de reglementare pentru deciziile de management.

Cu privire la roluri această funcție în structura de ansamblu a activității manageriale, apoi, după cum sa menționat mai sus, această funcție este considerată drept cea mai importantă și evidentă prerogativă a managerului. Această împrejurare este fixată într-un fel de interdependență a conceptelor de „luare a deciziilor” și „activitate managerială”. Funcția decizională și, în consecință, procesele de implementare a acesteia acționează ca un fel de „nucleu”, nucleul tuturor activităților de tip managerial, întruchipează în cea mai mare măsură complexitatea și responsabilitatea sa reală. Localizarea acestei funcții, locul ei în procesul general de management se datorează a trei circumstanțe principale.

În primul rând, această funcție acționează ca una dintre repere procesul de planificare strategică. Se localizează între fazele analizei alternativelor strategice și implementarea efectivă a strategiei. Solutiile dezvoltate in acelasi timp sunt de cea mai mare importanta pentru intreaga functionare a organizatiei, sunt strategice atat in continutul direct cat si in sens evaluativ.

În al doilea rând, funcția de luare a deciziilor este inclusă ca o componentă necesară în implementarea tuturor celorlalte funcții de management. Ea acționează, așadar, ca un fel de mecanism implementarea acestora. De exemplu, definirea scopurilor organizației este asociată cu acestea alegere dintr-un set alternativ al acestora. Funcția organizatorică implică și alegere structurile sale. Funcția de programare necesită alegere una sau alta opțiune strategică. Implementarea funcției de control este din nou legată organic de alegerea formelor, metodelor și frecvenței controlului.

În al treilea rând, orice etapă semnificativă a activității liderului este întotdeauna asociată cu necesitatea de a evalua gradul de realizabilitate a problemelor și sarcinilor rezolvate la acesta. Prin urmare, la finalul fiecărei etape, managerul decide în mod necesar și dacă obiectivele stabilite inițial au fost atinse sau nu, dacă, prin urmare, poate fi considerată finalizată și trece la etapele următoare. Astfel, funcția de decizie joacă și rolul unui fel de „punte” de la o etapă și fază a activității de conducere la alta. De aceea funcția decizională este definită ca liant.

La fel de semnificativă pentru activitățile de management este o altă funcție - funcția motivare. Într-adevăr, obiectivele demne, planurile pe termen lung, deciziile corecte, o bună organizare vor fi ineficiente fără a oferi motivație - interesul interpreților în implementarea lor. Deoarece esența managementului este „a obține rezultate prin intermediul altor oameni”, este necesar ca aceștia să dorească să facă ceea ce li se cere. Așa cum spune unul dintre postulatele managementului, „singura modalitate de a determina o persoană să facă ceva este să-l faci să-și dorească el însuși”. Productivitatea individuală, precum și eficacitatea organizațiilor în ansamblu, depind direct și foarte clar de gradul de motivare al angajaților. Motivația poate compensa multe neajunsuri în alte funcții - de exemplu, neajunsuri în planificare sau organizare. Cu toate acestea, motivația slabă este aproape imposibil de compensat și completat cu ceva. Din acest motiv, cea mai importantă funcție a unui manager este de a motiva performanții - crearea, menținerea și dezvoltarea motivației angajaților.

În primul rând, este o caracteristică a motivației performant Activități. Necesită caracterizarea principalelor motive activitatea muncii- la ce ar trebui să apeleze liderul atunci când își organizează influențele motivaționale.

În al doilea rând, este o caracteristică a propriei motivații pentru activitate. cap, dezvăluind specificul tiparelor sale principale (motivația managementului).

În al treilea rând, aceasta este o descriere directă a compoziției, structurii și conținutului functii de motivare ca una dintre componentele principale ale activităţii de management. În practica reală de management, aceste aspecte sunt strâns legate între ele.

Pentru a înțelege mai bine esența funcției motivației, este necesar să ne referim la una dintre cele mai generale prevederi ale teoriei motivației pentru activitatea de muncă. Constă în faptul că însăși nevoia de motivare este o consecință directă a diviziunii muncii în activități comune. În condițiile activității strict individuale care vizează crearea unui anumit produs, rezultatul final al acestei activități, el insusi iar beneficiile pe care le va aduce sunt suficient de motivante. Prin urmare, nu este nevoie de motivație ca atare. În activitatea comună, sub influența diviziunii muncii, subiectul este înstrăinat de rezultatul final. Fiecare membru al activității comune se transformă într-un lucrător parțial. El nu lucrează pentru rezultatul final ca mijloc de a-și satisface nevoile, ci din motive complet diferite. De exemplu, niciun angajat al vreunei corporații aerospațiale nu a folosit sau măcar nu se gândește să folosească final produsul său este o navă spațială. Acest produs, posibilitatea utilizării sale directe pentru a satisface nevoile de aici, ca și în toate celelalte cazuri similare, nu joacă niciun rol motivațional. Adevărații motivatori sunt beneficiile pe care le va primi pentru îndeplinirea atribuțiilor sale de lucrător cu fracțiune de normă. Acest lucru ridică automat problema sistemului de motivare și stimulente, precum și a echității, eficienței și validității acestuia. Ar trebui să stimuleze cu adevărat și eficient fiecare membru al organizației să-și îndeplinească îndatoririle care îi sunt atribuite prin diviziunea muncii. Asigurarea motivației de performanță depinde de cât de eficientă va fi aceasta, în ce măsură va fi înțeleasă și acceptată subiectiv de către angajat ca fiind corectă.

Există două principii inițiale pentru crearea sistemelor de motivație.

În primul rând, acestea ar trebui să se concentreze nu numai pe o parte din toate nevoile angajatului (de obicei materiale), ci pe toate tipurile și tipurile de nevoi inerente acestuia.

În al doilea rând, trebuie să identifice și să țină seama în mod adecvat de contribuția reală a fiecărui executant la rezultatul final și să ofere stimulente proporționale cu această contribuție. Dacă al doilea principiu implică utilizarea mijloacelor organizaționale, atunci implementarea primului se bazează pe idei psihologice despre structura motivației unei persoane.

În acest sens, funcția de motivație este considerată cea mai „psihologică” dintre toate celelalte funcții manageriale. Acesta, în esență, este imediatul psihologie practică management. Esența funcției de motivație și rolul liderului în furnizarea acesteia sunt, așadar, în crearea unui sistem care să satisfacă aceste două principii specificate. Cea mai frecventă eroare de management, deși destul de înțeleasă, este absolutizarea motivelor și stimulentelor materiale. Bineînțeles, în anumite limite și, mai ales, în combinație cu un alt stimul - teama de pedeapsă pentru că nu face munca, acest sistem („politica morcov și stick”) este destul de viabil. Întrebarea este însă dacă este cel mai bun. Deși aceste stimulente sunt foarte importante (mai mult, principalele), nu sunt singurele și nu permit, așadar, realizarea pe deplin a potențialului motivațional al individului.

Un fel de descoperire în înțelegerea acestei poziții fundamentale, care a dus la includerea problemei motivației în teoria managementului, s-a produs grație celebrelor experimente ale lui E. Mayo la una dintre fabricile textile din Philadelphia. Sensul lor general este următorul. La unul dintre locații, fluctuația personalului a ajuns la 250%, în timp ce la alte site-uri similare nu a depășit 5–6%. Stimulentele materiale (creșterea salariilor, îmbunătățirea condițiilor de igienă de muncă) nu au avut niciun efect. E. Mayo, după ce a analizat situația în detaliu, a sugerat să se facă două pauze de 10 minute în care lucrătoarele au avut ocazia să comunice între ele, i.e. satisface nevoile lor de comunicare socială. În plus, chiar faptul de a efectua studiul a dus la faptul că aveau o idee despre semnificația socială a muncii lor. Ca urmare, fluiditatea a dispărut practic, iar productivitatea a crescut dramatic. Subliniem că acest lucru s-a întâmplat numai din cauza „includerii” motivelor sociale. Din acest lucru foarte revelator, deși foarte simplu din punct de vedere modern, cercetarea a început cercetări motivaționale intensive în teoria și practica managementului.

Pentru a utiliza pe deplin, eficient si competent intregul potential motivational, managerul trebuie sa stie din ce categorii principale de factori consta. În termeni psihologici generali, motiv înțeles ca un impuls interior conștient de activitate. Toate sursele de stimulare a activității personalității sunt unite prin concept zona motivationala. Acesta include următoarele componente: nevoi de personalitate, a ei interese, aspirații, impulsuri, credințe, atitudini, idealuri, intenții, cât şi socială roluri, stereotipuri comportament, social norme, reguli , vital obiective Și valorile și, în sfârșit orientări de viziune asupra lumii în general. Cel mai important loc dintre ele aparține nevoilor, care includ o serie de tipuri de bază. Fără să ne oprim asupra caracteristicilor lor (deoarece sunt descrise în detaliu în manualele psihologice corespunzătoare), notăm doar două puncte. În primul rând, varietatea tipurilor de nevoi determină complexitatea extremă a motivelor care se formează pe baza lor. În consecință, există multe modalități de a influența sfera motivațională prin „conectarea” diferitelor categorii de nevoi. În al doilea rând, orice comportament, orice formă de activitate de muncă se bazează întotdeauna nu doar pe unul, ci pe mai multe motive. Pentru a denota acest fapt în psihologie, există conceptul de polimotivare a comportamentului și a activității. În același timp, anumite relații se pot dezvolta între diferite motive - atât pozitive (se întăresc reciproc), cât și negative. În consecință, asigurarea motivației activității de muncă ar trebui să țină cont și de necesitatea consecvenței influențelor motivaționale asupra executantului.

Joacă un rol deosebit în organizarea activităților de management comunicativ funcţie. Faptul este că însăși esența activității de management este legată de nevoia de coordonare constantă a activităților departamentelor organizației și ale membrilor săi individuali pentru a atinge obiectivele comune. Această coordonare se realizează sub diferite forme, dar în primul rând prin diverse contacte ale membrilor organizației, adică. în timpul comunicării lor. Tot ceea ce se întâmplă într-o organizație este direct sau indirect legat de procesele de comunicare, deci acestea reprezintă unul dintre principalele mijloace de asigurare a integrității și funcționării acesteia. Sistemul schimburilor comunicative, ca si sistemul circulator al organismului, patrunde in toate „celulele” organizatiei, asigurandu-i activitatea vitala. În raport cu activitățile liderului, acesta joacă și un rol important, dar mai degrabă specific. Acest specific constă în faptul că, fiind importantă în sine, funcția comunicativă este construită în implementarea tuturor celorlalte funcții manageriale; acţionează ca mijloc de implementare a acestora, precum şi de coordonare reciprocă. Prin urmare, funcția comunicativă, împreună cu funcția decizională, este considerată ca "proces de legare" in organizatii.

În termeni generali, comunicarea este definită ca orice schimb de informații între oameni (sau grupuri), indiferent dacă duce la înțelegere reciprocă sau nu. În virtutea unei astfel de definiții generale și ample, conținutul fenomenelor și proceselor cuprinse în conceptul de „comunicare” este, de asemenea, foarte extins și divers. Prin urmare, devine necesară structurarea conceptului de comunicare și identificarea în el a acelor aspecte care sunt cele mai importante pentru caracterizarea conținutului activității liderului. Există trei astfel de aspecte în teoria managementului.

În primul rând, comunicarea fenomen comun un proces care se desfășoară în sistemul organizațional la toate nivelurile sale și în toate structurile, inclusiv cele care nu au legătură directă cu șeful.

În al doilea rând, comunicarea directă practica de contact cu managerul cu subordonații individuali, grupurile acestora, departamentele organizației.

În al treilea rând, comunicarea ca special, specific functie de control, acestea. ca obiect de reglementare intenționată de către șef, ca componentă a activității manageriale. La rândul său, fiecare dintre aceste aspecte include două planuri principale - de reglementare şi organizatorică Și subiectiv-psihologic.

Primul aspect este legat de formele organizatorice obiective de comunicare, cerintele pentru implementarea eficienta a acesteia, structura procesului optim de comunicare. Al doilea dezvăluie o influență foarte puternică asupra comunicării a caracteristicilor psihologice ale „comunicatorilor” și ne permite să explicăm o serie de trăsături importante ale acesteia, inclusiv cele care împiedică implementarea sa efectivă. Cu toate acestea, chiar și luat doar în partea sa psihologică, conceptul de funcție comunicativă este, de asemenea, multi-valoric și necesită o dezvăluire versatilă. Include trei aspecte psihologice propriu-zise: comunicativ comportament lider, comunicare fenomene și comunicativ proceselor activitățile sale.

Caracteristicile conținutului funcției comunicative includ următoarele domenii principale:

• - definiție entitati și identificarea specificului funcției comunicative;
• – analiza principalului specii Și tipuri comunicații în sisteme organizaționale;
• – definiția structurală componente și principalele etape ale comunicării proces;
• - caracteristic forme de implementare funcția comunicativă;
• – analiza caracteristicii dificultăți Și greșeli („bariere”) ale funcției comunicative;
• - Descriere Cerințe generale, care vizează optimizarea funcţiei comunicative (principii de comunicare optimă).

Esența funcției de comunicare a managerului și sarcina sa principală este de a asigura schimbul optim de informații în cadrul organizației între diviziile sale individuale și indivizii (precum și cu mediul extern). Criteriul de optimizare concomitent, acționează măsura în care rețeaua de comunicații existentă contribuie la realizarea obiectivelor generale ale organizației. Crearea unei comunicări eficiente se realizează în mai multe moduri principale. Astfel, formularea unui aspect clar, precis și definit obiective organizarea, precum și concretizarea ei în sub-obiective pentru fiecare divizie, în sine „elimină” multe întrebări, face redundante clarificări suplimentare și optimizează comunicațiile. Adecvat și detaliat plan, reglementarea clară a principalelor tipuri de activitate ale departamentelor și standardele acestora este, de asemenea, un mijloc eficient de stabilire a contactelor de afaceri. În continuare, alegerea corectă Tipul organizației (economia structurii sale, absența dublării diviziunilor, subordonarea multiplă în ea) contribuie de asemenea la crearea unei rețele de comunicații optime. În sfârșit, un sistem eficient Control - corectitudinea sa, înțelegerea subordonaților, publicitatea, sistematicitatea - toate acestea elimină „conversațiile inutile”, clarificări și conflicte. Astfel, se poate observa că mijloacele de implementare a funcției comunicative sunt toate funcțiile principale ale managementului (stabilirea scopurilor, planificarea, organizarea, controlul). Această împrejurare indică clar specificul funcției comunicative. Pe de o parte, funcția comunicativă face obiectul unei reglementări speciale de către lider. Dar, pe de altă parte, este oferit într-o măsură și mai mare nu direct, ci prin toate celelalte funcții de management în cursul implementării lor. Există și o relație inversă: practic, prin funcția comunicativă liderul își implementează toate celelalte funcții. Aceasta este principala caracteristică specifică a funcției luate în considerare: cu cât este mai puțin prezentată ca una independentă și cu cât este mai mult implementată „în detrimentul” altor funcții, cu atât valoarea sa este mai mare. eficienta proprie. Și invers, iese în prim-plan, cere liderului să acorde o atenție deosebită în cazurile în care „organizația eșuează” - funcționează ineficient. Așa cum subliniază pe bună dreptate G. Kunz și S. O'Donnell în această legătură, „zonele cu cea mai mare concentrație de densitate a informației... sunt asociate cu cele în care există puțină sau deloc activitate”.

Faptul că toate celelalte funcții manageriale ale activității sunt realizate prin intermediul funcției de comunicare clarifică datele, conform cărora 50 până la 90% din timpul total de lucru al managerului este umplut cu comunicări. În plus, 73% dintre directorii americani, 63% dintre britanici și 85% dintre directorii japonezi consideră că comunicarea este principalul obstacol în atingerea performanțelor înalte în organizația lor.

Implementarea activităților de management este imposibilă fără control și corecție funcții. În conștiința de zi cu zi, controlul este asociat cu verificarea, adică. interpretate îngust și inadecvat. După cum notează R. Manteiffel, „controlul bazat doar pe verificare... este catastrofal”. De fapt, controlul este un fenomen extrem de complex, un fel de atribut al oricărui sistem de management (inclusiv organizațional), un mijloc și un mecanism necesar pentru asigurarea eficienței funcționării acestuia. Nu se limitează la nicio etapă a ciclului de management, de exemplu, la final („verificare”), ci este integrată în toate funcțiile de management, asigurând implementarea acestora, precum și posibilitatea trecerii de la o funcție la alta. Deci, G. Kunz și S. O "Donnell subliniază că "controlul este reversul planificării; ... metodele de control sunt în esență metode de planificare; ... este inutil să încercăm să creăm un sistem de control fără un studiu preliminar al planurilor. „În ceea ce privește o altă funcție - stabilirea obiectivelor

P. Drucker notează: „Controlul și direcția sunt sinonime”. Controlul este o componentă integrală a tuturor acțiunilor și funcțiilor de management. De obicei, este cel mai pronunțat la sfârșitul implementării lor. Vă permite să determinați dacă scopul lor a fost atins sau nu și astfel „oferă sancțiune” pentru trecerea la acțiunile ulterioare, legând toate verigile din lanțul de control într-un singur întreg. Prin urmare, importanța ridicată a funcției de control este, de asemenea, evidentă.

Pentru a fi eficient și eficient, controlul trebuie să fie activ. Aceasta înseamnă că nu trebuie redusă la o declarație de erori sau abateri detectate, ci ar trebui să includă mijloace și mecanisme de corectare a acestora. Acesta din urmă este asigurat de controlul strâns legat corectiv funcții. Deși joacă un rol independent important și posedă o serie de caracteristici specifice, procesul de corecție este totuși legat inextricabil de funcția generală de control. Acționează ca o etapă și o proprietate și o cerință pentru un control activ și eficient. În acest sens, aceste procese sunt considerate în cadrul unei singure funcții care le unește - funcția de control și corecție.

Deci, controlul în sensul său larg, adevărat, este definit ca fiind procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele și, de asemenea, ca un fenomen care nu este de natură locală, ci globală. Este distribuit pe parcursul activităților de management.

O astfel de definiție largă necesită detalii. Acesta include următoarele aspecte principale:

• – controlul ca atribut necesar al sistemelor de control, ca principiu general, permițându-le să-și atingă obiectivele;
• – controlați după cum este necesar componenta de activitate toate departamentele și membrii organizației, asigurând eficacitatea și coerența acesteia cu obiectivele generale ale organizației;
• – controlul ca prerogativă specifică a anumitor unitati specializate organizațiile și persoanele încredințate cu responsabilitatea monitorizării funcționării acestuia;
• – controlul ca aspect activitățile managerului, asociat cu crearea acestor structuri și gestionarea acestora;
• - control direct datorie lider, care se realizează în activitățile sale individuale, inclusiv în sistemul de interacțiuni personale, directe cu ceilalți membri ai organizației (atât cu manageri de niveluri subordonate, cât și cu interpreți obișnuiți).

Primele trei aspecte sunt în general de natură organizatorică; ultimele două sunt direct legate de conținutul funcției de control în activitățile șefului și sunt discutate în acest capitol.

Cele mai comune, care acoperă toate celelalte tipuri de control, sunt cele trei tipuri principale: înaintând (preliminar), actual Și final. fraza "control de conducere" oarecum neobișnuit: cum să controlezi ceea ce nu s-a întâmplat încă? Unde este obiectul controlului? Cu toate acestea, este considerat cel mai important tip de control și este determinat de esență activ, acestea. cea mai eficientă strategie de management. Este de a anticipa și prezice performanța viitoare; că eforturile principale ar trebui concentrate nu pe corectare, ci pe prevenirea erorilor și a situațiilor adverse. Din acest motiv, planificarea și crearea structurilor organizaționale și chiar stabilirea obiectivelor sunt considerate aspecte ale controlului. Controlul „avansat”, sau preliminar, vizează trei domenii – resurse umane, materiale și financiare.

Primul implică selecția efectivă a personalului. Al doilea este definirea standardelor preliminare pentru calitatea resurselor. Al treilea este dezvoltarea bugetului.

Controlul preliminar se realizează organizațional prin implementarea sistemului de reguli, proceduri și „linii” de comportament dezvoltate în etapa de planificare. Ele acționează ca linii directoare și parțial ca criterii pentru toate celelalte tipuri de control. Privirea către viitor este cea mai importantă caracteristică a controlului eficient: este mai bine să știi cu 75% certitudine despre o greșeală care se va întâmpla decât cu 100% certitudine să detectezi o greșeală care a fost deja făcută. Un sistem de monitorizare proiectat corespunzător ar trebui să detecteze potențialele abateri înainte ca acestea să apară.

Actual controlul este implementat direct în procesul de execuție a lucrării și este de obicei programat pentru a coincide cu sfârșitul oricărei faze tehnologice a procesului de funcționare organizațională. Ea întruchipează cel mai pe deplin cele menționate deja principiul feedback-ului, care permite nu numai evaluarea calității muncii, ci și ajustări imediate ale acestora și, prin urmare, să contribuie decisiv la atingerea obiectivelor.

Final controlul se efectuează după finalizarea anumitor tipuri de lucrări. Rolul lui este dublu. În primul rând, pe baza acesteia, problema calității lor este în cele din urmă rezolvată (cu toate consecințele care decurg pentru artiști). În al doilea rând, de aceasta depind diverse proceduri de evaluare; rezolvarea problemelor de „pedeapsă – încurajare”, precum și organizarea stimulării și motivației. Prin urmare, îndeplinește un lucru important motivant funcţie. Prin urmare, din punct de vedere psihologic, liderul ar trebui să acorde cea mai mare atenție acestui tip particular de control, să stăpânească metodele și regulile controlului final ca instrument motivant.

Controlul este subdivizat în continuare în parțial (selectiv, local, „punct”) și deplin (general, global). În primul caz, afectează doar unele, de regulă, cele mai importante operațiuni și legături tehnologice; priveste doar anumite aspecte ale activitatii organizationale. În al doilea caz, toate acțiunile principale ale executanților, toți indicatorii de performanță și (sau) toate subdiviziunile sistemului gestionat sunt supuse controlului. Mai eficient este al doilea tip de control, deoarece satisface regula organizațională de bază a controlului, conform căreia controlul trebuie să fie cuprinzător. Aici se pune însă problema organizării controlului - problema economiei acestuia. Cert este că, cu cât controlul se apropie de „idealul de incluziune”, cu atât devine mai scump și invers. Costurile de control trebuie luate în considerare ca un „element de cost” important și proporțional cu eficiența globală a organizației. Acest lucru ridică problema necesității unei proporții raționale - un compromis între costul controlului și măsura completității acestuia. Găsirea unui astfel de compromis este cea mai importantă abilitate a unui lider în implementarea funcției sale de control. Unul dintre mijloacele eficiente folosite pentru aceasta este o formă specială de control, denotat prin concept control strategic. Esența sa este următoarea. Pentru a avea o imagine completă a stării de fapt în organizație, nu trebuie să controlați totul. Este suficient să controlezi doar anumite - puncte strategice. Rețeaua de astfel de puncte rezultă, oferă informații despre multe altele - mai multe tipuri locale de muncă în organizație. Prin urmare, ar trebui să devină baza pentru dezvoltarea unui sistem de măsuri de control. Prin controlul acestor puncte strategice, liderul va controla simultan (deși indirect, dar eficient) toate celelalte aspecte ale activităților organizației. Există astfel de puncte în fiecare - chiar și cel mai mare, cel mai complex sistem, inclusiv, de exemplu, economia țării în ansamblu. Aici vor fi, de exemplu, volumul rulajului de marfă pe calea ferată și alte moduri de transport, volumul de energie consumată. Scăderea indicatorilor acestora este un semn obiectiv al problemelor economiei.

Mai departe, conform sistematic iese în evidență selectiv („aleatoriu” și, de regulă, neașteptat pentru persoana verificată) și planificat Control. Acesta din urmă este prevăzut de un plan pre-elaborat de măsuri de control și inspecții, care este adus la cunoștința subordonaților. Comportamentul celor controlați, atitudinea lor față de control și, firește, rezultatele controlului în aceste două cazuri diferă semnificativ. Prin semn volum controlul poate fi fie individual, sau grup, sau corporative. De se concentreze controlul este împărțit în eficientă și procedurală. În primul caz se determină măsura realizării obiectivelor stabilite, iar în al doilea se controlează și procesul de realizare a acestora. După grad severitate Există, de asemenea, două tipuri de control - cantitativ Și calitativ (expert). Dacă munca presupune existența unor standarde cuantificabile, atunci acestea ar trebui utilizate ca repere, iar controlul ia forma unei evaluări cantitative. Dacă lucrarea este de așa natură încât eficacitatea sa este dificil sau imposibil de „schimbat”, se face o evaluare calitativă prin metoda exportului.

Caracterizarea funcţiei de control necesită, în continuare, introducerea conceptului procesul de control general. Fixează prezența a trei componente obligatorii (și în același timp etape) în orice proces de control:

• - dezvoltarea sistemului standardele Și criterii ;
• - compararea cu acestea a rezultatelor reale ale muncii;
• – implementarea rezultatelor acestei comparații corectiv evenimente.

Aceste componente formează o succesiune invariabilă de proceduri de control, indiferent de soiurile lor.

Etapa elaborării standardelor de performanță și definirii criteriilor de evaluare este o continuare și finalizare a fazei de planificare. Stabilește două tipuri de criterii de evaluare - ghiduri de conținut (calitate, performanță) și referințe de timp. Principalele cerințe ale acestei etape sunt: ​​coerența criteriilor cu obiectivele corporative, realismul acestora și familiarizarea executorilor cu acestea. Următoarea etapă - compararea rezultatelor reale cu standardele (criteriile) este nucleul controlului în ansamblu. Aparenta simplitate a acestei etape este înșelătoare. Vine cu o dificultate semnificativă. Faptul este că coincidența completă a rezultatelor și standardelor este o raritate și este mai mult o excepție decât o regulă. Abaterile există aproape întotdeauna, dar pot fi fie acceptabile, fie nu. Prin urmare, se pune problema dezvoltării nu atât de standarde ca atare, ci de anumite limite ale acestora admisibile variatii („gamă de standarde”, toleranțe). În acest sens, în teoria controlului formulată „principiul excluderii”: sistemul de control ar trebui să funcționeze atunci când detectează nu toate, ci doar abateri inacceptabile de la standarde. Prezența unei game de standarde creează premisele pentru unul dintre frecventele și greșeli comune lider. Are cauzele sale factori psihologici - de exemplu, o atitudine pozitivă față de interpret și uneori frică de el. Aceasta este o extindere nejustificată a gamei acceptabile de standarde pentru interpreți. Controlul în astfel de cazuri își pierde sensul. În același sens, este necesar să remarcăm greșeala „standardului dublu” pentru „favoriți” și „proscriși”. Ca o consecință a acestui fapt, apare fie protecționismul, fie hiper-obligatoriu („politica de amăgire”).

• 1. Dacă nu există abateri sau acestea se află în intervalul acceptabil, nu este nevoie de acțiuni corective suplimentare. Cu toate acestea, chiar și absența lor este foarte importantă pentru interpret, fiind un indicator al eficienței muncii sale, un stimulent pentru aceasta și un factor de încurajare implicită.
• 2. Acţiuni care vizează eliminarea abaterilor: acestea au ca scop aducerea parametrilor de activitate în conformitate cu standardele stabilite anterior. În acest caz, următoarea regulă este obișnuită: cu cât abaterile sunt observate mai devreme, cu atât aceste acțiuni vor fi mai puțin consumatoare de timp și cu atât eficiența lor este mai mare. Aceasta implică o altă cerință importantă pentru control - trebuie să fie în timp util și chiar mai bine - operațional.
• 3. Acţiuni care vizează revizuirea standardelor si criterii de evaluare. Ele sunt implementate în cazul în care sunt dezvăluite standardele evidente nerealiste, imposibilitatea implementării lor în masă de către „muncitorul mediu”. Această situație nu este rară; se datorează unor erori de planificare și raționalizare. Există o dificultate psihologică aici. Constă în faptul că a întreprinde astfel de acțiuni înseamnă ca liderul să-și recunoască greșelile, întrucât este responsabil de sistemul de standarde existent. Capacitatea de a face acest lucru este una dintre trăsăturile importante ale unui lider, iar inerția lui în acest sens dă naștere la numeroase conflicte atât în ​​relațiile cu subalternii săi, cât și între aceștia din urmă.
• 4. Acțiuni care stau la baza unui specific „comportament corectiv”. Ele nu au drept scop corectarea unei greșeli, ci persoana care a făcut-o. În acest caz, liderul trebuie să se bazeze pe caracteristicile psihologice și, în principal, pe caracteristicile individuale ale interpreților.
• 5. Acțiuni de evaluare poate fi de două feluri: evaluare curentă şi evaluare finală. Gama acțiunilor de evaluare este foarte largă și este determinată de sistemul de oportunități al managerului de stimulente materiale și morale, precum și de autoritatea acestuia de a implementa anumite sancțiuni.

Funcția de control și corectare este de obicei interpretată ca fiind cea finală în procesul de management general, ca „ultima” din lista funcțiilor administrative clasice. Aceasta nu înseamnă însă că întregul sistem de funcții manageriale este astfel epuizat. La fel de tradițională este alocarea unui alt grup mare de funcții de conducere - personal. Pentru a înțelege mai bine rolul și locul funcțiilor de personal în activitățile managerului, pentru a determina specificul acestora în raport cu toate celelalte funcții, este recomandabil să se formuleze următoarele prevederi inițiale.

În primul rând, întregul sistem de funcții de personal este diferențiat în activitățile șefului într-un mod diferit de sistemul de funcții administrative, criteriu. Funcţiile administrative se corelează cu „dimensiunea” activităţii propriu-zise – cu sarcinile principale ale organizării activităţii manageriale. Funcțiile de personal corespund celei de-a doua „dimensiuni” principale a activității manageriale, asociată cu impactul asupra subiectului său principal - oamenii, personalul organizației.

În al doilea rând, setul de funcții de bază ale personalului este relativ independent de caracteristicile specifice ale organizațiilor și include multime invarianta sarcinile și atribuțiile permanente ale managerului (recrutarea, selecția, selecția personalului, plasarea personalului, orientarea și adaptarea profesională, formarea și recalificarea profesională, evaluarea și certificarea personalului, managementul carierei profesionale, stabilizarea personalului, reducere, concediere etc.). O astfel de constanță și independență relativă față de tipul de organizații conferă sistemului funcțiilor personalului stabilitate și certitudine; ne permite să o considerăm ca pe o categorie independentă și particulară de funcții de conducere.

În al treilea rând, implementarea fiecăreia dintre funcțiile de personal este supusă unui model interesant, care poate fi descris drept „regula unui ciclu de management holistic”. Aceasta înseamnă că implementarea fiecăreia dintre funcțiile de personal necesită implementarea tuturor funcțiilor „clasice” deja luate în considerare, ciclul lor integral.

De exemplu, rezolvarea unei sarcini de personal atât de importante precum personalul unei organizații începe cu stabilirea obiectivelor. Întotdeauna se formulează un anumit scop, care constă în înțelegerea nevoii de personal de unul sau altul nivel profesional de calificare. Mai departe planificat lucrează la implementarea sa, inclusiv, printre altele, prognoza dinamica personalului. Soluția acestei probleme este asociată și cu funcția organizatie de executie, întrucât recrutarea propriu-zisă se realizează pe baza structurii existente a organizaţiei sau pe baza unor idei despre structura care se creează. Recrutarea personalului este indisolubil legată de crearea motivatie, precum şi asigurarea spaţiului comunicativ al organizaţiei. În cele din urmă, etapa finală a soluției sale este Control rezultate reale ale alegerii. Conform unui „scenariu” similar, inclusiv desfășurarea întregului sistem de funcții administrative, se rezolvă și alte sarcini de natură de personal.

În al patrulea rând, soluția întregului spectru de probleme de personal nu este identică cu sistemul de funcții de personal al șefului. Volumul muncii de personal este atât de mare încât implementarea sa este încredințată unui număr de departamente și servicii specializate ale organizației, iar luarea în considerare a activităților acestora depășește cu mult activitățile liderului însuși. Totuși, toată această activitate se desfășoară (sau, cel puțin, ar trebui să se desfășoare) sub influența coordonatoare a șefului, care este conținutul funcțiilor sale de personal. Specificul funcțiilor de personal, rolul lor special în activitatea organizațiilor, precum și relația lor strânsă și organică între ele au fost motivele pentru care sistemul lor a prins până acum contur într-o direcție independentă a teoriei și practicii managementului - managementul personalului, managementul personalului.

Alături de sistemul funcțiilor de personal, sistemul de producție și tehnologică funcții. Activitatea oricărei organizații vizează în cele din urmă crearea anumitor produse. Prin natura lor, acestea sunt extrem de diverse și, în consecință, conținutul activității pentru crearea lor este diferit. Aceasta este crearea efectivă a oricărui produs (organizații de producție) și educația și formarea personalului ( organizații educaționale), și prestarea de servicii (organizații de servicii), și construcții (organizații de construcții), precum și furnizarea de asistență medicală (organizații de sănătate), etc. Cu toate acestea, în orice caz, fiecare organizație include ca componentă cea mai importantă. sistem de operare. Reprezintă acțiunile care sunt vizate direct asupra producției, asupra creării produsului său final, care are valoare reală pentru mediul său extern. Sistemul de operare este considerat componenta principală a organizațiilor: este „fundamentul” acestora. Toate celelalte aspecte ale activităților organizației, inclusiv funcțiile de management, servesc sarcinilor de furnizare a subsistemului de operare - sarcinile de producere a bunurilor, serviciilor, cunoștințelor etc. Coordonarea acesteia este practica directă a managementului, conținutul său zilnic. Pentru a desemna această zonă de activitate a managerului, s-au dezvoltat o serie de concepte înrudite: funcția de producție, funcțiile tehnologice, funcția de management operațional al producției, funcția de asigurare. sistem de operare si etc.

Întrucât orice producție implică necesitatea dezvoltării și modificării acesteia, acest grup include și inovatoare funcţie. În sfârșit, întrucât orice producție este inseparabilă de nevoia de a vinde produse, este considerată și în aceeași legătură. marketing funcţie.

Datorită faptului că funcțiile de producție și tehnologice vizează direct implementarea acțiunilor și crearea produsului final, toate se corelează cu cea de-a treia „dimensiune” principală a activității manageriale. Aceasta este a treia „dimensiune” a activității manageriale, completându-le pe cele două deja considerate (administrativă și personală), și ca urmare formează un „spațiu” comun al activității manageriale. Oferă funcțiilor administrative și de personal un accent practic direct și complică și mai mult structura activităților de management. De foarte multe ori, un manager (în special unul care nu este familiarizat cu existența teoriei managementului) poate să nu fie conștient de existența altor funcții decât cele de producție și cele tehnologice: el „doar lucrează”, i.e. ocupat cu ei. Evidența aparentă a acestei prevederi, de altfel, a fost unul dintre principalele obstacole în calea separării teoriei managementului ca disciplină științifică independentă de practica managementului. Cu toate acestea, îndeplinindu-le, el implementează în mod obiectiv toate celelalte funcții manageriale. Mai mult, în măsura în care aceste funcții ies din „rutina zilnică” ca sarcini independente, depinde succesul îndeplinirii funcțiilor de producție în sine. În același timp, aceștia din urmă își păstrează primatul și acționează pentru lider ca conținut direct al activității sale.

Acestui sistem de funcții în teoria managementului i se acordă relativ mai puțină atenție decât funcțiilor „clasice” – administrativ, organizatoric și de personal. Motivul pentru aceasta este că funcțiile de producție sunt determinate într-o măsură mult mai mare de conținutul specific al activităților organizațiilor, și nu de legile generale ale managementului. În același timp, există o serie de aspecte generale în implementarea sistemului de producție și a funcțiilor tehnologice. Ele nu au legătură cu conținutul activității, ci caracterizează principiile organizatorice de bază ale acesteia, precum și caracteristicile sale psihologice. Una dintre principalele dintre ele este următoarea regularitate. Măsura reprezentării în activităţile şefului sistemului de producţie funcţionează foarte puternic şi clar de poziţia sa ierarhică în organizaţie şi, de fapt, este determinată de el. Cu cât această poziție este mai mare, cu atât managerul este mai puțin ocupat cu implementarea directă a funcțiilor de producție. Dimpotrivă, cu cât nivelul de management este mai scăzut, cu atât este mai mare (și cel mult niveluri inferioare- iar rolul principal în activitățile de management îl au aceste funcții. Cu alte cuvinte, expresia acestei funcții invers proporțională poziţia ierarhică a managerului în continuum-ul general al managementului. Această prevedere este în același timp un fel de imperativ - o cerință pentru organizarea activităților de management la diferite niveluri. Cu cât este mai mare nivelul managerului, cu atât mai puțin trebuie sa se angajează în muncă operațională și invers. Nerespectarea acestei cerințe duce la faptul că șeful începe să îndeplinească funcții neobișnuite pentru el în detrimentul celor principale. „Se blochează în rutină”, „pulverizat peste fleacuri”, etc.

În termeni organizatorici și psihologici, esența funcțiilor de producție și tehnologice este următoarea. Orice producție se caracterizează printr-o anumită secvență de repetitive și în mare măsură standardizate cicluri de producție. Ele sunt notate prin conceptele așa-numitelor cicluri de produs, cicluri de producție. Fiecare dintre ele necesită reglementare operațională, managementul procesului său. Prin urmare, în raport cu fiecare dintre ele, este implementat și un ciclu complet de management. De exemplu, orice sarcină de producție asociată cu fabricarea unui produs, ca primă etapă a soluției sale, necesită formularea unui obiective și comunicarea acesteia către interpreți. Următoarea etapă este la fel de obiectivă. planificare, precum și toate celelalte etape care urmează - luarea deciziilor despre modalitățile și posibilitățile de realizare a scopului; asigura motivare performanţă, organizarea executiei (de exemplu, furnizarea de materii prime); Control pentru executare, corectii.

În consecință, indiferent de „scala” cutare sau acel ciclu de producție, regularitatea de bază este întotdeauna păstrată. Constă în faptul că în raport cu toate sarcinile principale de producție este implementat întregul sistem de funcții manageriale (stabilirea scopurilor, planificarea, luarea deciziilor, motivare, organizare, control) pe care le-am luat deja în considerare. Ele, însă, nu sunt realizate macrointervale timp și nu se corelează cu organizarea managementului în ansamblu, ci sunt implementate în mod temporar microintervale, limitat la o anumită sarcină de producție. Funcțiile de producție sunt, așadar, complexe, integrând alte funcții de management. Acestea din urmă sunt însă prezentate în funcțiile de producție nu în forma lor completă, ci, parcă, într-o formă prescurtată, redusă - doar în măsura în care este necesar și suficient pentru rezolvarea problemelor de producție efective. Toate funcțiile de producție, în special cele operaționale, au o altă caracteristică importantă care le determină complexitatea și inconsecvența. Cu toată repetarea, standardizarea principalelor operațiuni de producție, stereotipurile lor și adesea „de rutină”, implementarea lor se realizează în condiții externe și interne în continuă schimbare. De regulă, ele sunt de natură negativă și complică astfel activitatea normativă. Acestea sunt lipsa de materii prime, și condițiile proaste de lucru, și lipsa de planificare, și lipsa executorilor și multe altele. Toate acestea sunt foarte cunoscute și constituie esența dificultăților cu care se confruntă managementul operațional. Activitatea de producție în sine și fiecare dintre ciclurile sale individuale este, așadar, un exemplu tipic de „repetiție fără repetare”. Ca urmare, există o combinație contradictorie de constanță și variabilitate a condițiilor, cerințelor de reglementare și sarcinilor specifice. Înlăturarea acestei contradicții, alinierea scopurilor și obiectivelor producției cu condițiile în continuă și adesea în schimbare imprevizibilă, determină conținutul managementului operațional.

Toate tipurile și categoriile de funcții manageriale considerate stau la baza activității managerului și oferă astfel o idee generală a acesteia. Totodată, în structura activităţii managerului este reprezentată obiectiv o altă categorie de funcţii. Acest - integrare, strategic, reprezentativ Și stabilizare funcții. Particularitatea acestor funcții constă în faptul că nu corespund direct niciunuia dintre principalele aspecte (dimensiuni) ale activității de management - administrativ, de personal, de producție și tehnologic, ci includ componente ale tuturor acestor trei dimensiuni în același timp. În conținutul lor, ele sunt derivate din toate celelalte grupuri de funcții, sunt construite pe baza lor și, prin urmare, presupun coorganizarea lor. O astfel de natură complexă și derivată necesită înțelegerea lor ca „secundar” dar în raport cu cele trei grupuri luate în considerare.

Toate aceste caracteristici ale funcțiilor derivate se manifestă cel mai clar în funcția de control, care este notă prin concept functia de integrare (în unele cazuri este denumit și ca coordonare). Conținutul său este următorul. Procesul de funcționare organizațională are propria sa logică internă, legile organizației și componentele sale principale ar trebui să fie de acord între ei. Cu cât acest lucru este realizat mai pe deplin, cu atât eficiența funcționării organizaționale este mai mare. Totuși, pentru aceasta, însăși activitatea liderului trebuie să fie și organizată intern; toate componentele sale principale - funcțiile nu ar trebui să se contrazică între ele, ci, dimpotrivă, ar trebui să fie interconectate și coordonate. Prin urmare, este necesară armonizarea funcțiilor principale.

Implementarea acestei funcții impune managerului cele mai complexe cerințe psihologice: să vadă organizația ca un întreg; distingeți și evidențiați „punctele” principale și cheie; luați în considerare în mod cuprinzător consecințele oricărui impact managerial, chiar și local. Toate acestea, la rândul lor, presupun prezența unei calități intelectuale specifice - gândire sistematică lider.

Funcția de integrare este strâns legată de o altă funcție − strategic. Granița dintre ele este mai degrabă condiționată, deoarece includ o serie elemente comune. Cu toate acestea, există și diferențe între ele. Esența funcției strategice este determinată de cele două caracteristici principale ale sale.

Primul este că funcția strategică din partea conținutului este implementarea procesului planificare strategica considerată. Ea sintetizează toate funcțiile strategice principale, începând cu stabilirea obiectivelor (definirea misiunii organizației) și terminând cu organizarea unui sistem de control pentru implementarea planurilor strategice. Prin includerea acestora, funcția strategică le asigură integritatea și coerența.

A doua caracteristică este că se diferențiază de obicei de funcțiile care îi sunt subordonate ierarhic - tactice și operaționale. Pe măsură ce trecem de-a lungul continuumului managementului - de la bază până la vârf - în activitățile de management, ponderea sarcinilor și funcțiilor tactice și mai ales operaționale scade. În același timp, ponderea sarcinilor și funcțiilor comune de natură global – strategică este în creștere. Prin urmare, cel mai caracteristic managerilor de top este că ei gestionează nu execuția ca atare, ci managementul acestei performanțe de către alți manageri de la nivelurile lor subordonate.

funcţie reprezentativă de obicei tratat ca independent și nu aparține niciunuia dintre principalele grupe de funcții. În exercitarea acestui rol, liderul reprezintă interesele organizației și (sau) grupului pe care îl conduce la diferite niveluri ale verticalei intraorganizaționale, precum și în diverse interacțiuni ale organizației cu mediul extern. De exemplu, șeful unui departament își reprezintă interesele la nivelul direcției (reprezentare intraorganizațională). Directorul organizației, participând la lucrările autorităților superioare, reprezintă interesele întregii organizații (reprezentare interorganizațională).

Această funcție se bazează pe un mecanism specific - mecanismul personificări lider al intereselor și obiectivelor corporative, pozițiile membrilor organizației, caracteristicile și tradițiile inerente acesteia. Reprezentarea - „personificarea” de către șeful organizației va fi cu atât mai eficientă, cu atât poziția sa reflectă mai mult principalele caracteristici ale organizației pe care o conduce, toate aspectele vieții și activităților acesteia.

Încheind luarea în considerare a funcțiilor derivate, remarcăm și o serie de aspecte ale activității manageriale, care sunt de obicei notate prin conceptul de „funcție”, deși au un conținut destul de larg și, prin urmare, nu tocmai definit. Acestea sunt funcții administrative, de stabilizare, disciplinare. Lărgimea lor și, parțial, lipsa lor de certitudine sunt legate de natura lor complexă. Asa de, functie administrativa (din lat. administratie - gestionează) reprezintă, în esență, întregul ansamblu de funcții organizaționale și de activitate, iar procesul de administrare însuși acționează ca desfășurare a sistemului acestora. Mai departe, functie de stabilizare se bazează și pe multe alte domenii de activitate ale șefului și pe funcțiile activităților sale. Toate sunt integrate în același timp cu un scop specific - menținerea stabilității funcționării intra-organizaționale și asigurarea „supraviețuirii” organizației într-un mediu extern în schimbare dinamică. Importanța acestei sarcini determină complexitatea modalităților și formelor de soluționare. Se presupune că se bazează nu numai pe funcțiile administrative, ci necesită și măsuri de stabilizare a personalului (funcții de personal), precum și de îmbunătățire și actualizare a tehnologiei (funcții de producție și tehnologice). In cele din urma, functie disciplinara - în sensul său larg și adecvat – nu se limitează la măsuri speciale de menținere a disciplinei ca atare. Oferă o gamă largă de sarcini și funcții pentru a crea un mare cultura organizationala, care este cel mai eficient mijloc de asigurare a unui mediu organizațional intern pozitiv.

Deci, functiile de integrare, strategice, reprezentative, precum si alte functii similare acestora din punct de vedere al complexitatii structurii lor - administrativa, de stabilizare si disciplinara - formeaza ultima - a patra grupa din sistemul general de functii de conducere. Împreună cu alte trei grupuri, ele dezvăluie conținutul și structura activităților de management în general.

1. Funcții de control de bază.

Planificarea, organizarea, motivarea și controlul sunt funcții interdependente ale procesului de management (vezi întrebarea 1).

2. Obiectivele organizației, planificarea strategică.

Un pas important în planificare este alegerea obiectivelor.

Obiectivele organizației - rezultatele pe care organizaţia urmăreşte să le atingă şi pe care le direcţionează activităţile sale.

Alocați funcția țintă principală, sau misiunea organizației, care determină principalele activități ale companiei.

Misiune - scopul principal al organizaţiei pentru care a fost creat.

Când definiți misiunea unei organizații, luați în considerare:

Declarație privind misiunea organizației în ceea ce privește producția de bunuri sau servicii, precum și principalele piețe și tehnologii cheie utilizate în organizație;
- poziția firmei în raport cu mediul extern;
- cultura organizației: ce fel de climat de lucru există în această organizație; ce tip de muncitori sunt atrași de acest climat; care sunt bazele relației dintre managerii companiei și angajații obișnuiți;
- cine sunt clienții (consumatorii), ce nevoi ale clienților (consumatorilor) poate satisface cu succes compania.

Misiunea organizației stă la baza formulării scopurilor acesteia. Obiectivele sunt punctul de plecare pentru planificare.

Obiectivele sunt:
1. După scară de activitate: globală sau generală; locale sau private.
2. După relevanță: relevant (prioritario) și irelevant.
3. După rang: major și minor.
4. După factorul timp: strategic și tactic.
5. După funcţiile de conducere: scopuri de organizare, planificare, control şi coordonare.
6. Pe subsisteme ale organizaţiei: economic, tehnic, tehnologic, social, industrial, comercial etc.
7. Pe subiecte: personal și de grup.
8. Prin conștientizare: real și imaginar.
9. Prin accesibilitate: real și fantastic.
10. După ierarhie: superior, intermediar, inferior.
11. Prin relații: interacționând, indiferent (neutru) și competitiv.
12. După obiectul interacţiunii: extern şi intern.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută managementul companiei să ia deciziile strategice corecte și să se ajusteze în consecință. viata de zi cu zi organizatii.

Planificare strategica - este un ansamblu de decizii şi acţiuni desfăşurate de conducerea firmei în vederea realizării scopurilor organizaţiei.

Planificarea strategică include patru tipuri principale de activități de management:
1. Alocarea resurselor: repartizarea fondurilor disponibile, personal înalt calificat, precum și experiența tehnologică și științifică disponibilă în organizație.
2. Adaptarea la mediul extern: acțiuni care îmbunătățesc relația firmei cu mediul extern, i.e. relațiile cu publicul, guvernul, diverse agenții guvernamentale.
3. Coordonarea internă a lucrărilor tuturor departamentelor și subdiviziunilor. Această etapă presupune identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale firmei pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor în cadrul organizației.
4. Conștientizarea strategiilor organizaționale. Ea ține cont de experiența deciziilor strategice din trecut, ceea ce face posibilă prezicerea viitorului organizației.

Schema de planificare strategică constă din următorii pași:

3. Implementarea planului strategic, management pe obiective.

După elaborarea strategiei organizației, începe etapa implementării acesteia.

Principalele etape ale implementării strategiei sunt: ​​tactici, politici, proceduri și reguli.

O tactică este un plan de acțiune pe termen scurt, aliniat cu un plan strategic. Spre deosebire de strategie, care este mai des dezvoltată de managementul de vârf, tacticile sunt dezvoltate de managerii de mijloc; tactica este mai mult pe termen scurt decât strategia; rezultatele tacticii apar mult mai repede decât rezultatele strategiei.

Dezvoltarea politicii este următorul pas în implementarea planului strategic. Conține linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor pentru a facilita atingerea obiectivelor organizației. Politica este pe termen lung. Politica se formează pentru a evita abaterile în luarea deciziilor zilnice de management de la obiectivele principale ale organizației. Acesta arată căi acceptabile de a atinge aceste obiective.

După elaborarea politicii organizației, managementul dezvoltă proceduri, ținând cont de experiența anterioară de luare a deciziilor. Procedura se foloseste in cazul repetarii frecvente a situatiei. Include o descriere a acțiunilor specifice care trebuie întreprinse într-o situație dată.

Acolo unde lipsa totală de libertate de alegere este oportună, conducerea elaborează reguli. Acestea sunt folosite pentru a se asigura că angajații își îndeplinesc sarcinile cu acuratețe într-o anumită situație. Regulile, spre deosebire de o procedură care descrie o succesiune de situații recurente, sunt aplicate unei anumite situații.

O etapă importantă în planificare este elaborarea unui buget. Este o modalitate de alocare cea mai eficientă a resurselor, exprimată în formă numerică și care vizează atingerea anumitor scopuri.

O metodă eficientă de management este metoda de management prin obiective.

Se compune din patru etape:
1. Formularea de obiective clare și concise.
2. Dezvoltarea celor mai bune planuri pentru atingerea acestor obiective.
3. Controlul, analiza și evaluarea rezultatelor muncii.
4. Corectarea rezultatelor în conformitate cu cele planificate.

Dezvoltarea obiectivelor se realizează în ordine descrescătoare de-a lungul ierarhiei de la conducerea de vârf până la nivelurile ulterioare de management. Obiectivele managerului subordonat ar trebui să asigure realizarea obiectivelor șefului său. În această etapă de elaborare a obiectivelor, feedback-ul este obligatoriu, adică un schimb de informații în două sensuri, necesar pentru coordonarea și asigurarea coerenței acestora.

Planificarea determină ce trebuie făcut pentru a atinge un anumit obiectiv. Există mai multe etape de planificare:

Determinarea sarcinilor care trebuie rezolvate pentru atingerea scopurilor.
- stabilirea succesiunii operatiilor, realizarea unui program.
- clarificarea autoritatii personalului de a efectua fiecare tip de activitate.
- Estimarea costurilor de timp.
- Determinarea costului resurselor necesare desfasurarii operatiunilor prin bugetare.
- ajustarea planurilor de actiune.

4. Structura organizatorică a întreprinderii.

Decizia privind alegerea structurii organizatorice este luată de conducerea de vârf a organizației. Nivelurile medii și inferioare de management oferă informații inițiale și, uneori, oferă propriile opțiuni pentru structura unităților lor subordonate. Cea mai bună structură a organizației este considerată a fi o astfel de structură care vă permite să interacționați optim cu mediul extern și intern, să răspundă nevoilor organizației și să-și atingeți cel mai eficient obiectivele. Strategia unei organizații ar trebui să definească întotdeauna structura organizațională, nu invers.

Procesul de selecție a structurii organizatorice constă în trei etape:

Împărțirea organizației în blocuri mărite pe orizontală, în conformitate cu activitățile desfășurate;
- Stabilirea raportului puterilor posturilor;
- definirea atribuțiilor oficiale și atribuirea realizării acestora unor persoane specifice.

Tipuri de structuri organizatorice:
1. Funcțional (clasic). O astfel de structură implică împărțirea organizației în elemente funcționale separate, fiecare dintre ele având o sarcină și responsabilități specifice clare. O astfel de structură este tipică pentru firmele sau organizațiile mijlocii care produc o gamă relativ limitată de produse, operează într-un mediu extern stabil și unde deciziile standard de management sunt cel mai adesea suficiente.
2. Diviziune. Aceasta este împărțirea organizației în elemente și blocuri după tipul de bunuri sau servicii, sau pe grupuri de consumatori sau pe regiuni în care sunt vândute bunurile.
3. Băcănie. Cu această structură, autoritatea pentru producerea și comercializarea oricărui produs este transferată unui singur lider. Această structură este cea mai eficientă în dezvoltarea, dezvoltarea producției și organizarea vânzării de produse noi.
4. Regional. Această structură oferă cea mai bună soluție la problemele asociate cu luarea în considerare a particularităților legislației locale, precum și a tradițiilor, obiceiurilor și nevoilor consumatorilor. Structura este concepută în principal pentru promovarea mărfurilor în regiunile îndepărtate ale țării.
5. Structură centrată pe consumator. Cu această structură, toate departamentele sunt unite în jurul anumitor grupuri de consumatori care au nevoi similare sau specifice. Scopul unei astfel de structuri este de a satisface aceste nevoi cât mai deplin posibil.
6. Design. Aceasta este o structură creată temporar pentru a rezolva o problemă specifică sau pentru a realiza un proiect complex.
7. Matrice. Aceasta este structura care rezultă din impunerea structurii de proiectare asupra celei funcționale, și implică principiul<двойного>subordonarea (atât față de managerul funcțional, cât și față de managerul de proiect).
8. Conglomerat. Presupune conectarea diferitelor divizii și departamente care funcționează funcțional, dar concentrate pe atingerea obiectivelor altor structuri organizatorice ale conglomeratului. Cel mai adesea, o astfel de structură este utilizată în marile corporații naționale și internaționale.

Un rol important îl joacă gradul de centralizare a structurii organizatorice. Într-o organizație centralizată, toate funcțiile de management sunt concentrate în top management. Avantajul acestei structuri este un grad ridicat de control și coordonare a activităților organizației. Într-o organizație descentralizată, unele dintre funcțiile de management sunt transferate filialelor, departamentelor, etc. Această structură este utilizată atunci când mediul extern este caracterizat de concurență puternică, piețe dinamice și tehnologie în schimbare rapidă.

5. Motivarea personalului.

Pentru o muncă mai eficientă a personalului din organizație, motivarea acestuia este obligatorie.

Motivația este procesul de inducere a altor persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației.

Teoriile moderne ale motivației sunt împărțite în două categorii: conținut și proces.

Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe definiția nevoii. O nevoie este sentimentul unei persoane de lipsă, absența a ceva. Pentru a motiva un angajat să acționeze, managerii folosesc recompense: externe (monetare, avansare în carieră) și interne (sens de succes). Teoriile proceselor ale motivației se bazează pe elemente de psihologie în comportamentul uman.

6. Control.

Controlul este procesul prin care se asigură că firma își atinge obiectivele. Controlul poate fi împărțit în: control preliminar, control curent, control final.

În general, controlul constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări dacă se obțin rezultate care diferă de standardele stabilite.

Controlul preliminar se efectuează înainte de începerea activității organizației. Este utilizat în trei industrii: în domeniul resurselor umane (recrutare); resurse materiale (selectarea furnizorilor de materii prime); resurse financiare (formarea bugetului firmei).

Controlul curent se efectuează direct în cursul activității și activităților zilnice ale organizației și implică o verificare regulată a personalului din subordine, precum și o discuție a problemelor emergente. În același timp, feedback-ul între departamente și eșalonul superior de conducere al companiei este necesar pentru a asigura funcționarea cu succes a acesteia.

Controlul final se efectuează după terminarea lucrării. Acesta oferă informații șefului companiei pentru o mai bună planificare și implementare a sarcinilor similare în viitor.

Comportamentul angajatului orientat spre control produce rezultate mai eficiente. Cu toate acestea, trebuie să existe mecanisme de recompensare și pedepsire. În același timp, trebuie evitat controlul excesiv, care poate deranja angajații și personalul. Controlul eficient trebuie să fie strategic, să reflecte prioritățile generale ale firmei și să sprijine performanța organizației. Scopul final al controlului nu este doar capacitatea de a identifica problema, ci și de a rezolva cu succes sarcinile atribuite organizației. Controlul trebuie să fie oportun și flexibil. Simplitatea și eficiența controlului, precum și rentabilitatea acestuia sunt foarte relevante. Prezența unui sistem de management al informațiilor într-o organizație ajută la creșterea eficienței controlului și planificării activităților companiei. Sistemul de management al informației trebuie să conțină informații despre trecutul, prezentul și viitorul organizației. Aceste informații permit conducerii companiei să ia decizii optime.