Introducere
Concluzie
Introducere
Astăzi, au loc schimbări complexe în societate, în politică, în economie, în toate sferele vieții noastre. Dirijarea acestor schimbări în direcția corectă va ajuta la înțelegerea artei managementului. În această lucrare vor fi luate în considerare funcțiile de management și îmbunătățirea aplicării acestora.
Rusinov F.M. și M.L. Funcția de management a fost odată definită ca un anumit tip de activitate de management sau un tip de relație obiectiv necesar între oameni.
Maksimtsova M.M. atribuit funcţii de conducere unui tip separat de activitate. Care sunt necesare pentru implementarea obiectivelor de funcționare și se realizează prin luarea deciziilor.
M. Meskon consideră că funcția de conducere este un tip special de activitate de management de același tip, evidențiată în funcție de un anumit atribut.
Vikhansky O.S. și Naumov A.I. în manualul lor, ei au definit funcțiile de management ca domenii relativ independente, specializate și izolate ale activității manageriale care au apărut în procesul de diviziune a muncii în management.
Relevanța acestei lucrări, în opinia mea, este următoarea:
.Fără manifestarea funcțiilor de conducere, funcționarea normală a organizației este imposibilă.
2.Funcțiile de conducere joacă un rol important în sistemul de relații industriale în toate etapele managementului. Ele sunt decisive în formarea structurii de conducere.
.Funcțiile ocupă un loc special în sistemul de management și joacă un rol cheie în formarea acestuia.
Scopul acestui lucru proiect de curs este de a dezvălui esența funcțiilor de management și de a îmbunătăți aplicarea acestora.
1.1 Esența și conținutul funcțiilor de conducere
Funcțiile de management sunt un anumit tip de activitate de management, care se desfășoară prin metode și metode speciale, precum și prin organizarea corespunzătoare a muncii.
Una dintre componentele principale care alcătuiesc conținutul managementului sunt funcțiile. Prin urmare, pentru a efectua cutare sau cutare muncă, este necesar să se determine în prealabil ce trebuie să se obțină ca rezultat, cum să se organizeze procesul de lucru, să se motiveze și să se controleze implementarea acestuia. Acestea sunt funcțiile de control.
Fiecare funcție de management este sfera unui anumit proces de management, iar sistemul de management al activității este un set de funcții legate de un ciclu de management comun.
Funcție este un cuvânt destul de comun, care are multe semnificații. O funcție este o îndatorire, o serie de activități, o numire, un rol. Acest concept este utilizat în toate domeniile cunoașterii și în toate domeniile de activitate.
Managementul trebuie considerat ca un proces ciclic, constând din anumite tipuri de muncă de management, numite funcții de management. Funcția este considerată ca o zonă necesară a procesului de management, care are eficacitatea finală, adică atingerea unui obiectiv clar definit.
§organizare
§coordonare
§motivare
§raţionare
§planificare
§regulament
§Control
Dar de foarte multe ori se vorbește despre doar patru funcții de management - planificare, organizare, motivare și control.
În condițiile pieței, nu numai funcțiile ar trebui să fie fixe, ci și resursele asociate cu îndeplinirea acestor funcții și luarea deciziilor, tipuri specifice de responsabilitate pentru eficacitatea managementului.
Funcțiile de management au o natură specifică, un conținut special și pot fi desfășurate independent, să fie atât nelegate, cât și indisolubil legate, în plus, par să se întrepătrundă între ele. Cu alte cuvinte, în sistemul de management, toate funcțiile de management sunt combinate într-un singur proces integral.
1.2 Clasificarea funcțiilor de control
Orice fel de activitate umană poate fi reprezentată ca un ansamblu de operații individuale efectuate de participanții la această activitate. Iar în activitățile de management, astfel de operațiuni sunt de obicei numite funcții care au ca scop asigurarea activității organizației în ansamblu sau a subdiviziunii acesteia. Conceptul de „funcție” este strâns legat de o astfel de categorie de management ca sarcină, o sarcină în legătură cu tehnologia de implementare a acesteia. Ele formează funcțiile și aparatul managementului.
Funcțiile de management sunt diverse. Există diferite abordări ale clasificării lor. Una dintre astfel de abordări poate fi împărțirea funcțiilor în general și specializate. Se obișnuiește să ne referim la cele generale: planificare, organizare, sau mai corect organizate, motivare și control. Uneori aceste funcții includ coordonarea, dar mai des este considerată o subfuncție care asigură coordonarea și interacțiunea altor funcții.
Caracteristicile specializate includ gestionarea:
producție;
2.Economie și finanțe;
de către personal;
Marketing;
.Politica tehnica si inovatia .
Funcțiile specializate într-o măsură mai mare decât cele generale depind de natura activităților organizației – antreprenoriale sau bugetare. În cadrul sectorului public există diferențe de funcții, precum instituțiile de învățământ, medicale.
Principalele funcții ale managementului organizației sunt:
·Planificare
·Organizare
· Motivație
·Control
·Coordonare
·Regulament
Raționalizarea
Să luăm în considerare mai detaliat esența fiecăreia dintre funcțiile de control.
Funcția de planificare. Realizând-o, liderul formulează scopurile și obiectivele cu care se confruntă, elaborează o strategie de acțiune, întocmește planurile și programele necesare. Planificarea asigură o coordonare mai clară a eforturilor unităților structurale și întărește astfel relația dintre șefii diferitelor departamente ale organizației. Prin urmare, planurile nu trebuie să fie prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.
Cel mai important lucru în planificare este alegerea scopului organizației. Pentru ca obiectivele să contribuie la funcționarea eficientă a organizației, acestea trebuie să îndeplinească o serie de cerințe.
Începutul funcției de planificare este stabilirea obiectivelor. Acesta include următorii pași:
Selectarea țintei;
2.Căutarea și identificarea alternativelor pentru luarea deciziilor;
.Alegerea celei mai bune alternative dintre cele disponibile;
.Executarea planului.
La îndeplinirea funcției de planificare, de regulă, se iau decizii eficiente.
La îndeplinirea funcției de planificare se realizează principiul acceptării obligațiilor, care se consideră ținând cont de flexibilitatea planificării în sine pentru a reduce riscul pierderilor (financiare, materiale).
Fiabilitatea planificării depinde de acuratețea indicatorilor actuali ai trecutului. Pentru aceasta se folosesc diverse tipuri de rapoarte (de producție, statistice.), în timp ce cele mai de încredere dintre ele sunt rapoartele contabile. Calitatea planificării depinde în mare măsură de experiența angajaților, de cunoștințele profunde și de intuiția acestora. Sistemul de planuri reduce riscurile, dar nu este o garanție a atingerii scopului.
Funcția de organizare- aceasta este formarea structurii organizației, precum și asigurarea a tot ceea ce este necesar pentru activitatea sa - personal, materiale, echipamente, fonduri. Organizarea managementului asigură crearea celor mai favorabile condiții pentru atingerea scopurilor. Organizația are patru subfuncții:
· formarea subiectului și obiectului managementului;
· impactul organizatoric al subiectului asupra obiectului managementului;
· creşterea adaptabilităţii organizaţiei şi structurii la schimbările din mediul extern.
A. Fayol a vorbit despre organizare ca una dintre funcțiile de conducere: „A organiza o întreprindere înseamnă a-i asigura tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei: materii prime, echipamente, bani, personal”.
Esența muncii organizaționale este stabilirea și menținerea unei anumite ordini în activități. Organizarea în domeniul managementului este munca cu personalul, marketingul, informarea și activitățile economice ale echipei. Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, obiectivele trebuie să fie aliniate printr-o diviziune verticală a muncii.
Funcția motivației este influența sub formă de motive de stimulare a muncii eficiente, măsuri de stimulare colective și individuale. Motivarea angajaților este una dintre cele mai importante funcții ale administrației publice. Este nevoie de abilități speciale, perseverență și înțelegere a naturii umane. La urma urmei, anumite motive stau la baza comportamentului fiecărei persoane; aspirații interne, valori care determină direcția activității lor și forma acesteia. Înțelegerea lor contribuie la explicarea comportamentului fiecărei persoane și a posibilităților de influențare a acestuia.
Motivația în comunicarea organizațională este procesul prin care se încurajează pe sine și pe alți angajați să fie activi pentru a satisface nevoile personale și pentru a atinge obiectivele organizației.
Un model simplificat al procesului de motivare pare să fie format din trei elemente: Nevoi, Comportament intenționat, Nevoi satisfăcătoare.
Funcția de motivare în procesul de gestionare a activităților unei organizații este una dintre cele mai dificile, deoarece actorul principal este personalitatea angajatului.
Pentru a direcționa aspirațiile angajatului spre atingerea scopurilor stabilite, este adesea folosit termenul de „stimulare a muncii”, care se referă la un arsenal larg de metode de implementare a deciziilor luate și a muncii planificate.
Functia de control se exprima sub forma influentarii unei echipe de oameni prin identificarea, sinteza, contabilizarea si analizarea rezultatelor activitatilor de productie ale fiecarei industrii si aducerea acestora in frunte, in vederea pregatirii deciziilor de management. Această funcție este implementată pe baza datelor operaționale, statistice, contabile. Controlul se caracterizează prin verificarea conformității procesului de funcționare a obiectului și subiectului managementului cu scopurile și alte criterii. În procesul de control, sunt relevate următoarele: corespondența obiectivelor și rezultatelor, a rezultatelor și planurilor, precum și a rezultatelor impactului, progresul implementării deciziilor specifice, identificarea cauzelor și a autorilor non-lor acestora. -împlinirea, amploarea abaterilor. Funcția principală a managementului final este de a păstra, menține și îmbunătăți modul favorabil de funcționare a sistemului de management. În această etapă sunt identificate probleme care necesită noi decizii manageriale, noi eforturi organizaționale.
Controlul este una dintre funcțiile principale de asigurare a procesului de management. Ocupă cea mai mare parte a timpului managerului. Funcția de control trebuie efectuată zilnic.
Implementarea funcției de control este o comparație constantă între ceea ce este și ceea ce ar trebui să fie. Și numai cel care știe ce ar trebui să fie cu adevărat poate controla.
Monitorizarea performanței este foarte importantă deoarece determină succesul organizației. Evaluarea principalelor rezultate ale implementării sarcinilor stabilite de organizație este o condiție prealabilă pentru controlul direcționat.
Funcția de coordonare- urmărește obținerea coerenței în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea rațională între ele. Se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se asigură unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management, precum și acțiunea managerilor. Datorită acesteia se asigură dinamismul sistemului de producție, se creează armonia interconexiunilor unităților de producție, se realizează manevrarea resurselor tehnologice și de muncă în cadrul întreprinderii în legătură cu modificările sarcinilor tehnice și economice. Obiectul funcției de coordonare este atât subsistemul controlat, cât și subsistemul de control. Astfel, coordonarea activităților înseamnă sincronizarea eforturilor depuse, integrarea lor într-un singur întreg, care să permită realizarea cât mai eficientă și eficientă a scopurilor stabilite. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de legături adecvate (comunicații) și schimbul de informații între acestea.
Funcția de controlasigură menţinerea echilibrului dinamic al sistemului în cursul asigurării activităţii sale vitale. Contribuie la adaptarea sistemului la situații în continuă schimbare. Reglementarea este concepută pentru a oferi activității un curs normal și lin.
Necesitatea de a regla sistemul nu se datorează doar fenomenelor negative. Cel mai adesea acest lucru se datorează necesității unei dezvoltări dinamice naturale a organizației, odată cu apariția de noi sarcini de conducere, cu trecerea sistemului la o nouă stare sub influența factorilor interni și externi. Procesul de reglementare este etapa finală în luarea unei decizii manageriale.
regulament -Aceasta este o activitate care reprezintă influența unui lider asupra subordonaților în așa fel încât aceștia să lucreze pentru atingerea scopurilor organizației.
Doar o întreprindere stabilă dinamic poate răspunde la impactul mediului extern. Funcția de reglare ajută la prevenirea în timp util a influenței factorilor interni și la eliminarea consecințelor acestora.
Toate celelalte funcții (planificare, organizare, motivare, control) nu își vor atinge scopul dacă funcția de reglementare nu este implementată eficient.
De obicei, deciziile de management luate determină ce ar trebui să facă oamenii din organizație, ce muncă trebuie făcută și cine o va face. Prin urmare, luarea deciziilor este începutul implementării funcției de reglementare.
Funcția de reglare are și un scop stimulativ. Dacă interesele angajatului coincid cu munca, atunci aceasta crește eficiența implementării acesteia. Prin urmare, comportamentul lui va depinde de efectul stimulator asupra angajatului.
Ca urmare a funcționării corecte a funcției de reglementare, organizația este capabilă să elimine diverse incertitudini din sistem, este capabilă să mențină un „echilibru dinamic” în raport cu diverse influențe.
Prin urmare, scopul reglementarea estemenținerea stabilității organizației prin menținerea raportului necesar între diferitele sale elemente, eliminarea la timp a eventualelor abateri ale acestora de la normele stabilite în funcționarea obiectelor de control.
Funcția de normalizare trebuie considerată ca un proces de dezvoltare a valorilor calculate bazate științific care stabilesc cantitatea și calitatea evaluării elementelor dezvoltate utilizate în procesul de producție și management. Această funcție are impact asupra comportamentului obiectului cu standarde clare și stricte, disciplinează dezvoltarea și implementarea sarcinilor de producție, asigurând un curs uniform și ritmic al producției, randamentul său ridicat. Calculate în funcție de această funcție, calendarul și standardele de planificare servesc ca bază pentru planificare, determină durata, ordinea deplasării planurilor în procesul de producție.
Într-o organizație, în subdiviziuni, sunt create și funcționează standarde care determină nivelul tehnic al produselor, documente de reglementare care caracterizează drepturile și obligațiile diferitelor niveluri de conducere și formează reguli de conduită. În acest sens, raționalizarea se referă la funcția de organizare a unui sistem.
În acest sens, funcțiile de organizare și reglementare sunt de natură duală. Deci, funcția organizației caracterizează crearea (îmbunătățirea) sistemului de management și este implementată cu managementul direct al producției. Funcția de raționalizare este implementată cu ajutorul documentelor de reglementare, instrucțiuni la crearea unui sistem.
managementul funcțiilor management municipal
2.1 Scurtă descriere a instituției municipale de stat „Administrația districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky ale comitetului executiv al municipalității orașului Kazan”
Instituția municipală de stat „Administrația districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky a Comitetului executiv al formării municipale a orașului Kazan” (denumită în continuare Administrația) a fost creată în conformitate cu articolul 31
Administrația este un organ teritorial al Comitetului executiv al formației municipale a orașului Kazan (denumit în continuare Comitetul executiv al orașului Kazan), are statutul de persoană juridică din momentul înregistrării sale de stat în conformitate cu cu procedura stabilită de legislaţia privind înregistrarea persoanelor juridice.
Fondatorul Administrației este municipalitatea orașului Kazan reprezentată de Organul reprezentativ al municipalității orașului Kazan - Duma orașului Kazan (denumită în continuare Duma orașului Kazan).
Districtul municipal include 2 districte ale orașului Kazan, acestea sunt districtul Vakhitovsky și districtul Privolzhsky.
Numele complet al administrației: instituția municipală de stat „Administrația districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky a Comitetului executiv al formării municipale a orașului Kazan”. Nume prescurtat: MKU „Administrația districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky ale orașului Kazan”.
Obiectul și scopul activității Administrației îl reprezintă îndeplinirea unor funcții manageriale în domeniul implementării problemelor de importanță locală, implementarea competențelor statului transferate în conformitate cu procedura stabilită de lege, determinată prin actele juridice municipale ale administrațiilor locale ale administrației publice locale. orașul Kazan pe teritoriul districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky ale municipiului orașului Kazan în competența sa, în limitele stabilite în conformitate cu legislația, Carta formării municipale a orașului Kazan, prezentele Regulamente și alte acte juridice municipale.
Administrația este organul executiv și administrativ al autoguvernării locale al orașului Kazan, înzestrat prin prezenta Cartă cu autoritatea de a soluționa probleme de importanță locală, precum și de a exercita anumite competențe de stat transferate organelor locale de autoguvernare ale orașul Kazan prin legile federale și legile Republicii Tatarstan.
Pentru atingerea obiectivului principal, Administrația stabilește o serie de sarcini. Sarcinile principale sunt:
crearea de condiții favorabile vieții populației;
implementarea unei politici regionale unificate și implementarea actelor juridice pentru dezvoltarea integrată a regiunii;
consolidarea bazelor economice și a stabilității regiunii;
oferirea unei soluții cuprinzătoare la problemele deservirii populației, realizând astfel stabilitatea politică și socială în regiune;
Structura organizatorică a conducerii administrației districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky este liniar-funcțională. Managerii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale. Managerii de linie ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ șefilor funcționali ai nivelurilor superioare de conducere. Rezultatele muncii oricărui serviciu al aparatului administrativ sunt evaluate prin indicatori care caracterizează implementarea scopurilor și obiectivelor acestora.
Structura administrației orașului include:
· șeful administrației orașului;
· adjuncții șefilor administrației orașului;
· șeful administrației orașului;
· organe teritoriale - administrații de raioane ale orașului, create cu scopul de a asigura gestionarea raioanelor intraoraș.
· organe funcționale ale administrației orașului: departamente, comitete, administrații - persoane juridice.
Cultura organizațională ar trebui să includă normele și valorile împărtășite de membrii organizației, care la rândul lor vor contribui la stabilitatea în funcționarea și dezvoltarea organizației. Ea influențează comportamentul membrilor organizației, activitatea lor de muncă, nivelul de motivație și, prin urmare, cultura organizațională existentă într-un sens ajută la conducerea organizației în management.
Personalul Administrației este format din angajați municipali care sunt cetățeni care îndeplinesc, în modul prevăzut de actele juridice municipale, în conformitate cu legile federale și legile entității constitutive a Federației Ruse, sarcinile unui post de serviciu municipal pentru o indemnizație monetară. plătite pe cheltuiala bugetului local, care sunt combinate în unități structurale și asupra cărora se îndreaptă influența managementului.
Voi oferi informații despre dinamica componenței pe vârstă și sex a angajaților unei instituții de stat (municipale) pentru 2012 - 2014, oameni.
Componența angajaților 201220132014Muzhins - Total 756983V, inclusiv cu vârsta sub 25 de ani246 până la 35 până la 35 de ani262212OT 35 până la 50 de ani 353543 oțel 50 de ani121625 - Total 4046 la 35 până la 12 ani până la 121 ani, inclusiv la 35 de ani până la 121 ani până la 121 de ani -vechi 9 ani 9 ani 9 ani 9 ani 9 ani 9 ani 9 ani 9 ani 9 ani 9 ani 91117
Din acest tabel, putem concluziona că cel mai mare număr de angajați care lucrează în Administrație au vârsta cuprinsă între 35 și 50 de ani. Numărul minim de angajați cu vârsta peste 50 de ani.
De asemenea, voi oferi date pentru a determina indicatorii mișcării personalului unei instituții de stat (municipale) pentru anii 2011-2013, persoane.
Indicatori 201120122013Disponibilitate la începutul anului162138154Primit743Pensare536Disponibilitate la sfârșitul anului160153141
La începutul anului 2013, numărul de angajați era de 154 de persoane, adică cu 2% mai mult decât numărul de angajați la începutul anului 2012. Până la sfârșitul anului 2013, numărul de angajați a scăzut cu puțin peste 4% și a ajuns la 141 de persoane.
Aș dori să ofer informații despre numărul și salariul administrației districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky ale Comitetului Executiv al Kazanului timp de 3 ani.
№ p/pPerioadaNumărul de angajați în total, fondul de salarii al angajaților - mii de ruble în 12011 160 20 23122012 153 24 14332013 141 26 07741 mp. 2014 137 27 538
2.2 Aplicarea funcţiilor manageriale în organizaţie
Managementul este un ciclu ciclic de implementare a funcțiilor și deciziilor luate. Este un proces continuu de acțiune intenționată. Planurile nu funcționează întotdeauna așa cum au fost concepute inițial; oamenii nu îndeplinesc întotdeauna sarcinile cu acuratețe și corect; Mediul extern se schimbă și organizația trebuie să se adapteze la acesta.
Determinarea dacă organizația și-a atins obiectivele, când să demareze procesul de adaptare, se realizează prin control. Cu alte cuvinte, managerii folosesc controlul pentru a verifica cum realitatea corespunde cu ceea ce ar trebui să fie.
Controlul este înțeles ca un proces care vizează detectarea abaterilor cantitative și calitative de la indicatorii planificați.
În administrația districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky, funcția de control este îndeplinită de șeful administrației, primul adjunct al administrației, șeful de stat major al administrației, precum și toți șefii de departamente.
Funcția de control este îndeplinită de fiecare manager, aceasta fiind o parte inerentă a responsabilităților sale de muncă. Obiectul controlului este organizarea. În cadrul organizației, procesele care au loc în ea și elementele individuale ale sistemului sunt supuse controlului. Iar subiectul controlului este cantitatea și calitatea produselor, respectarea normelor și regulilor, timpul de lucru.
Există mai multe tipuri de control care sunt utilizate în mod repetat în Administrație. Acesta este controlul preliminar, curent și final.
Controlul preliminar este utilizat în raport cu resursele umane, materiale și financiare. De exemplu, sunt analizate cunoștințele și abilitățile de afaceri și profesionale necesare pentru îndeplinirea anumitor sarcini de serviciu, se stabilește nivelul minim acceptabil de educație sau experiența de muncă în acest domeniu. Când aplicați pentru un loc de muncă, se efectuează un interviu cu candidatul, se dezvăluie în ce măsură caracteristicile acestuia îndeplinesc cerințele necesare.
Sarcina controlului curent este de a identifica și corecta în timp util abaterile care apar în timpul lucrului de la parametrii specificați. Obiectul său este subordonații, iar subiectul este superiorii acestora. De exemplu, un șef de departament a găsit erori în munca subordonaților și i-a informat că munca lor este nesatisfăcătoare. Drept urmare, subordonații au corectat greșelile și și-au sporit atenția asupra sarcinii. Astfel, controlul face posibil să se răspundă în timp util la factorii în schimbare.
Controlul finalefectuate după terminarea lucrării. Rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele stabilite anterior. Arată ce rezultate au obținut angajații, arată omisiunile și neajunsurile în muncă.
Pentru ca controlul să fie eficient, șefii de departamente comunică angajaților lor atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute.
Aș dori să iau în considerare modul în care funcția de motivare își găsește aplicarea și cum este implementată în administrația districtelor Vakhitovsky și Privolzhsky. Motivația -este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți pentru a atinge obiectivele personale și organizaționale. În acest caz, motivația este considerată ca motivație de a munci.
Există mai multe modalități de a recompensa angajații pentru munca lor:
- Recompensa materială pentru o muncă mai intensă este calitatea acesteia.
- Promovare, rang.
- Încurajarea timpului liber sau permiterea angajatului să își planifice în mod independent ziua de lucru.
- Recunoașterea publică și personală a meritelor angajatului prin premii, laude, diplome, presă, laude, încredere, beneficii și privilegii pentru cea mai bună muncă.
Procedurile de lucru bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea eficienței muncii. Practic, nevoile oamenilor sunt satisfăcute cu bani. Pentru a face acest lucru, Administrația folosește stimulente materiale, cum ar fi majorarea salariilor, bonusuri. Ei folosesc, de asemenea, stimulente precum recompense, recompense și recunoștință. De exemplu, în Administrație, un angajat care și-a asumat muncă suplimentară pentru un angajat aflat în vacanță este recompensat cu o zi liberă. Sau, șefi de departamente, alegeți un angajat care a dat dovadă de activitate de muncă în această lună, este premiat cu o adeverință și o încurajare sub formă de dulciuri sau prăjitură. Astfel, angajații au nu doar un stimulent material, ci și unul moral. Vor să iasă în evidență, să fie mai buni și să-și arate valoarea.
După cum știți, planificarea este etapa inițială a procesului de management.
Planificarea presupune a fi preocupat de ceea ce se poate întâmpla în viitor și a pregăti măsuri pentru prevenirea acelor evenimente nedorite care pot fi evitate.
Planificarea este, în primul rând, un proces decizional care permite asigurarea funcționării și dezvoltării eficiente a organizației în viitor, pentru a reduce ambiguitatea.
În luarea unor astfel de decizii este procesul de planificare. În sens restrâns, planificarea este pregătirea unor documente speciale - planuri care determină etapele specifice ale organizației în implementarea deciziilor luate.
Esența planificării este de a determina obiectivele principale ale organizației și are ca scop determinarea rezultatelor finale scontate.
În ceea ce privește Administrația pe care o iau în considerare, în acest moment sarcina principală a activității este crearea condițiilor favorabile vieții populației, dezvoltarea favorabilă a regiunii și întărirea bazelor economice și a stabilității regiunii.
Cred că în Administrație îi lipsește planificarea pe termen lung, care este o condiție sine qua non a planificării strategice. Planurile pe termen scurt se intocmesc pe o perioada de 1-2 ani, nu mai mult. Aceasta vorbește despre greșeli grave de calcul în activitățile conducerii.
3.1 Îmbunătățirea aplicării funcțiilor de management
Succesul oricărei organizații depinde în mare măsură de personalul său: de calificări, disciplină și calitatea îndeplinirii sarcinilor. Și pentru a încuraja angajații să atingă scopurile și obiectivele companiei, sistemul de motivare a personalului servește.
În managementul personalului, motivația este considerată ca un proces de activare a motivațiilor angajaților și crearea de stimulente pentru a-i încuraja să lucreze eficient. rol esentialîn sistemul de stimulente materiale joacă un bonus regulat plătit pentru performanță.
Luați în considerare ce cerințe trebuie să îndeplinească sistemul de stimulente materiale pentru personal pentru a fi eficient.
În primul rând, ar trebui să încurajeze angajații Administrației să atingă obiective specifice de activitate, adică să stimuleze munca eficientă a fiecărui angajat.
În cele mai multe cazuri, indicatorii de bonus sunt definiți numai pentru organizație în ansamblu și nu sunt concentrați pe unități structurale și funcționari individuale. Astfel, nu este posibil să se evalueze contribuția unei unități individuale sau a unui angajat.
Îmbunătățirea funcției de motivare, în opinia mea, va fi factorul decisiv care a influențat rezultatele economice ale organizației. Acest lucru poate fi facilitat de un sistem de motivare bine construit, care include atât factori materiali, cât și nemateriali. După cum am menționat deja, materialul este salariul. Este necesară revizuirea radicală a sistemului existent de organizare a salariilor.
Consider că, pentru a crește eficiența motivației personalului, managerii ar trebui să revizuiască structura plăților către personal. De exemplu, salariu oficial, bonus pentru performanta personala, bonus pentru performanta unitatii.
De asemenea, cred că ar trebui să se acorde atenție menținerii spiritului corporativ, organizarea de sărbători și evenimente împreună și excursii comune pentru recreere în timpul liber.
Dacă sistemul de stimulente materiale este bine dezvoltat, atunci efectul implementării sale va fi pozitiv. Pentru ca funcția de motivare să fie eficientă, stimulentele materiale pentru personal trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: să încurajeze angajații Administrației să obțină rezultatele de care au nevoie (obiective specifice de performanță), adică să stimuleze munca eficientă a fiecărui angajat; asigura recrutarea de angajati cu inalta calificare.
Controlul este eficient dacă urmărește obținerea unor rezultate, în timp util, flexibil, simplu și economic.
Administrația folosește două forme de control: financiar și administrativ.
Controlul financiar se realizeaza pe baza compararii cu planul financiar al organizatiei a rezultatelor obtinute, se realizeaza prin primirea de la fiecare departament al Administratiei a unui raport financiar cu cei mai importanti indicatori de performanta economica.
Controlul administrativ se efectuează în conformitate cu rezultatele indicatorilor prevăzuți în bugetul curent;. Funcțiile de planificare și organizare discutate mai sus ajută la implementarea controlului preliminar. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Deoarece regulile și liniile de conduită sunt dezvoltate pentru a asigura execuția planurilor, respectarea strictă a acestora este o modalitate de a ne asigura că munca se mișcă în direcția corectă. Ca forme de control preliminar se folosesc fișele postului, reglementările privind diviziunile structurale, reglementările muncii etc. În Administrație, controlul prealabil este utilizat în trei domenii cheie - în raport cu resursele umane, materiale și financiare. Controlul preliminar în domeniul resurselor umane se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni.
Consider că scopul final al controlului este acela de a rezolva problemele cu care se confruntă organizația. Pentru a fi eficient, controlul trebuie integrat cu alte funcții de management. Controlul va fi eficient doar atunci când organizația atinge obiectivele dorite și este capabilă să definească noi obiective.
Consider că este necesar să folosim noi tehnologii de control. Acesta este singurul mod de a centraliza managementul organizației. De exemplu, crearea unui sistem de control computerizat. Aceasta va dezvălui fluxurile financiare și informaționale din organizație, care la rândul lor vor determina structura optimă a acesteia.
Șefii de departamente ai Administrației transmit săptămânal șefului de cabinet rapoarte cu privire la activitățile departamentelor lor și rezultatele muncii lor.
Şefii de departamente primesc de la şeful de cabinet următoarele tipuri de decizii de management: ordine şi recomandări.
Controlul final se efectuează imediat după terminarea lucrării. Fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp predeterminată, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele cerute. Aici există o comparație a sumei planificate de profit cu cea primită, nivelul planificat al productivității muncii, fluctuația personalului, volumul vânzărilor, costurile etc.
În Administrație, controlul final îndeplinește două funcții principale: liderii analizează rezultatele efective obținute și rezultatele cerute și evaluează cât de realiste au fost planurile lor. De asemenea, această procedură vă permite să primiți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme pe viitor. A doua funcție a controlului final este de a promova motivația.
După cum am menționat mai devreme, Administrația are un proces bine stabilit de planificare operațională pe termen scurt, dar nu există unul pe termen lung și strategic. Acest lucru sugerează că Administrația nu are o strategie clar definită pentru dezvoltarea ulterioară, nu există o viziune strategică, nu există nicio misiune.
Formularea misiunii este o parte importantă, deoarece misiunea este un scop comun, a cărui desfășurare înseamnă determinarea direcției organizației.
Misiunea organizației oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ce este organizația, spre ce tinde, ce mijloace folosește în activitățile sale, care este filosofia sa.
O misiune bine formulată ar trebui să clarifice, în primul rând, ce este întreprinderea și ce aspiră să fie și, în al doilea rând, să arate diferența dintre organizație și altele asemenea.
Astfel, ca urmare a luării în considerare a principalelor funcții de management din Administrație, putem concluziona că cele mai „șchioape” dintre ele sunt motivația, controlul și planificarea, cărora le-am acordat o atenție deosebită în partea a treia a acestei lucrări, încercând să le dau. recomandări pentru eliminarea deficiențelor existente. .
Concluzie
Rezumând cele de mai sus, se pot trage o serie de concluzii. Funcțiile de management joacă un rol decisiv în sistemul de relații industriale la toate nivelurile de management, ele sunt, de asemenea, decisive în formarea structurii de management a organizației, prin urmare, funcțiile ocupă un loc special în sistemul de management și joacă un rol cheie în formarea acestuia. .
Funcțiile de management sunt una dintre componentele principale care alcătuiesc conținutul managementului. Fiecare funcție de management este sfera unui anumit proces de management, iar sistemul de management pentru un anumit obiect sau tip de activitate este un set de funcții conectate printr-un singur ciclu de management.
Autorul clasificării funcțiilor manageriale în ceea ce privește managementul propriu-zis a fost Henri Fayol. A ales factorul timp ca principal criteriu de clasificare și funcțiile în clasificarea sa sunt prezentate ca etape succesive: previziune, organizare, comandă, consimțământ, control.
Funcțiile de management sunt de natură specifică; sunt indisolubil legate și combinate într-un singur proces integral.
Funcțiile de management afectează eficiența organizației. Ele joacă un rol decisiv în sistemul de relații industriale la toate nivelurile de conducere și sunt decisive în formarea structurii de conducere; fără manifestarea funcțiilor, funcționarea normală a organizației este imposibilă.
Lista literaturii folosite
1.Binkin B.A., Chernyak V.I. Eficiența managementului: știință și practică. - M.: Nauka, 2012.
2.Alama A.A. Fundamentele managementului: Tutorial. - Mn.: IP „Experspektiva”, 2010.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual - ed. a II-a. adăuga. - M.: MGU, 2011.
.Cetăţenii V.D. Teoria managementului: manual. - M.: Gardariki, 2014.
.Kabushkin N.I. Fundamentele managementului. - M.: Finanțe, contabilitate, audit, 2013.
.Kozlova O.V., Kuznetsov I.N. Fundamente științifice ale managementului producției: Manual pentru universități de inginerie și economie. - M.: Economie, 2010.
.Korotkov E.M. Concepte de management. - M.: Deca, 2014.
.Levina S.Sh. Management: manual. - Penza: PGASA, 2012.
.Maksimtsova M.M. Management: Manual pentru universităţi / ed. . - M:, UNITI, 2011.
.Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. - Ed. a II-a. - M.: Delo, 2014.
.Milner B.Z. Structuri organizatorice ale managementului producției, - M.: Economie, 2010.
.Pavlova L.N. Management financiar: Manual pentru universități - revizuit. si suplimentare - M.: UNITI - DANA, 2013.
.Popov G.Ch., Yu.I. Centura roșie. Organizarea managementului producţiei sociale: Manual. - Ed. a II-a. - M.: MGU, 2014.
.Popov G.Ch. Probleme ale teoriei controlului. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economie, 2014.
.Popov G.Ch. Management eficient. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economie, 2012.
.Razu M.L., Rusinova F.M. Management / ed., - M .: FBK - Press, 2011.
.Smirnov S.V. Organizarea managementului întreprinderii. S.-P.: Ekonompress, 2013.
.Tsuglevich V.N. Management corporativ pe o piata instabila / ed. N.P. Tikhomirova - M.: Editura Examen, 2013.
.Manualul proiectantului sistemului de control automat - M .: Economie, 2014.
.Directorul directorului întreprinderii. - M.: Infa - M, 2010.
Funcțiile de management sunt tipuri de activități de management care asigură formarea modalităților de influențare a activităților organizației.
Procesele de management la întreprindere au loc pe baza distribuției funcționale. Esența activității de management la toate nivelurile managementului este asigurată de funcțiile de management.
Astăzi, funcțiile de management includ:
planificare,
organizare,
motivație,
· Control,
regulament.
În Uniunea Sovietică, s-au distins următoarele funcții de conducere:
planificare,
organizare,
coordonare,
stimulare,
regulament,
· Control.
Oamenii de știință americani Albert Mescon și J. Hedouri identifică patru funcții de management:
planificare,
organizare,
motivație,
· Control.
Aceste funcții de management sunt legate prin procese de luare a deciziilor și comunicare.
Funcția de planificare este numărul unu în management. Implementându-l, un antreprenor sau manager, pe baza unei analize profunde și cuprinzătoare a situației în care se află în prezent compania, formulează scopurile și obiectivele cu care se confruntă, elaborează o strategie de acțiune, întocmește planurile și programele necesare. Procesul de planificare în sine face posibilă formularea mai clară a obiectivelor organizației și utilizarea sistemului de indicatori de performanță necesari monitorizării ulterioare a rezultatelor. În plus, planificarea asigură o coordonare mai clară a eforturilor unităților structurale și întărește astfel interacțiunea dintre șefii diferitelor departamente ale organizației. Și asta înseamnă că planificarea este un proces continuu de studiere a unor noi modalități și metode de îmbunătățire a activităților organizației datorită oportunităților, condițiilor și factorilor identificați. Prin urmare, planurile nu trebuie să fie prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.
În esență, funcția de programare răspunde la trei întrebări principale:
Unde suntem la ora asta? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare și resurse umane. Toate acestea se fac cu scopul de a determina ceea ce organizația poate realiza în mod realist.
Unde vrem să mergem? Evaluarea oportunităților și amenințărilor din mediu, cum ar fi concurența, clienții, legile, factori politici, condițiile economice, tehnologia, oferta, schimbările sociale și culturale, managementul determină ce poate împiedica organizația să atingă aceste obiective.
Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă, atât în linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.
Planificarea este unul dintre mijloacele prin care managementul oferă singura direcție pentru eforturile tuturor membrilor organizației de a-și atinge scopul comun.
Funcția de organizare- aceasta este formarea structurii organizației, precum și furnizarea de tot ceea ce este necesar pentru activitatea sa - personal, materiale, echipamente, clădiri, fonduri. În orice plan întocmit într-o organizație, există crearea unor condiții reale pentru atingerea obiectivelor planificate, de multe ori aceasta necesită o restructurare a producției și managementului pentru a crește flexibilitatea și adaptabilitatea acestora la cerințe. economie de piata. La planificarea și organizarea muncii, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are ocazia de a-și transpune deciziile în realitate, folosind ca motivație o funcție importantă a managementului.
Funcția de motivare- aceasta este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează în organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru atingerea scopurilor stabilite în planuri. Pentru aceasta, li se asigură o stimulare economică și morală, se îmbogățește însuși conținutul muncii și se creează condiții pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, s-a crezut pe scară largă că oamenii ar lucra întotdeauna mai bine dacă ar avea ocazia să câștige mai mult. Motivația a fost considerată astfel o chestiune simplă, care se rezumă la oferirea unor recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Managerii au învățat că motivația este rezultatul unui set complex de nevoi care sunt în continuă schimbare.
Funcția de control este un proces care asigură realizarea scopurilor organizaţiei. Există trei aspecte ale controlului managerial. Primul aspect – stabilirea standardelor – este definirea precisă a unui scop care trebuie atins la un moment dat. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv într-o anumită perioadă și compararea a ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate. Dacă aceste două faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației nu numai că știe că există o problemă în organizație, ci cunoaște și sursa acestei probleme. Al treilea aspect este stadiul în care se întreprind acțiuni, dacă este cazul, pentru corectarea abaterilor grave de la planul inițial. Una dintre acțiunile posibile este revizuirea obiectivelor astfel încât acestea să devină mai realiste și să corespundă situației. Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului, care ar trebui luată în considerare în primul rând, este aceea că controlul ar trebui să fie cuprinzător.
Funcția de coordonare este funcția centrală a managementului. Asigură realizarea coerenței în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni (comunicații) raționale între ele. Cele mai frecvent utilizate reportaje, interviuri, întâlniri, comunicații computerizate, radiodifuziune și televiziune, documente. Cu ajutorul acestor și altor forme de conexiuni se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se realizează manevrarea resurselor, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și acţiunea managerilor, este asigurată.
7. Friedrich Engels „Originea familiei, a proprietății private și a statului”. Capitolul IX.
„Originea familiei, a proprietății private și a statului” (germană: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) este o lucrare a gânditorului german Friedrich Engels (1820-1895), dedicată principalelor probleme ale originalului. istoria, evoluția relațiilor de familie și căsătorie, precum și analiza proceselor de descompunere a societății tribale, formarea proprietății private, a claselor sociale și a statului. Prima ediție a cărții a apărut la Zurich la începutul lunii octombrie 1884.
Cartea a fost scrisă de Engels în termen de două luni - de la sfârșitul lunii martie până la sfârșitul lunii mai 1884. În timp ce sorta manuscrisele lui Marx, Engels a descoperit un rezumat detaliat al Societății antice a lui L. G. Morgan, compilat de Marx în 1880-1881. și conținând multe dintre remarcile sale critice, propriile sale prevederi, precum și completări din alte surse. După ce a trecut în revistă acest rezumat, Engels a decis să scrie o lucrare specială, considerând-o „într-o anumită măsură, împlinirea testamentului lui Marx”. Pe lângă notele lui K. Marx, când lucra la carte, Engels a recurs la materiale suplimentare din propriile sale cercetări despre istoria Greciei Antice și Roma antică, Irlanda antică, germani antici și alții.
Pe baza materialului cărții scrise de etnograful și istoricul american Lewis Morgan „Ancient Society, or the study of the directions of human development from the wild state to barbarism and further to civilization” (ing. Ancient Society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization ), precum și asupra muncii altor oameni de știință, Engels în această lucrare explorează principalele trăsături ale dezvoltării sistemului comunal primitiv. Lucrarea dezvăluie procesul de descompunere a sistemului comunal primitiv și formarea unei societăți de clasă bazată pe proprietatea privată. El urmărește schimbarea formelor căsătoriei și familiei în legătură cu progresul economic al societății, analizează procesul de descompunere a sistemului tribal (folosind exemplul a trei popoare: grecii antici, romanii și germanii) și cauzele sale economice.
Engels mai arată că diviziunea muncii și creșterea productivității muncii au dus la apariția schimbului de proprietate privată, la distrugerea sistemului tribal și la formarea claselor. Lucrarea arată caracteristicile generale ale acestei societăți; au fost clarificate trăsăturile dezvoltării relațiilor familiale în diverse formațiuni socio-economice; a dezvăluit originea și esența statului.
Apariția contradicțiilor de clasă, potrivit lui F. Ergels, a adus statul la viață ca mijloc de protecție a intereselor clasei conducătoare.
Principalele concluzii la care a ajuns Engels în această lucrare sunt:
· Proprietatea privată, clasele și statul nu au existat întotdeauna, ci au apărut într-un anumit stadiu de dezvoltare economică;
· Statul aflat în mâna claselor conducătoare este întotdeauna doar un instrument de violență, de oprimare a maselor largi de oameni;
· Clasele trebuie să dispară inevitabil, așa cum au apărut inevitabil în trecut. Odată cu dispariția claselor, statul va dispărea inevitabil.
1. Niveluri de management.
Aparatul de management al firmelor mari poate fi împărțit în următoarele trei niveluri principale: nivel superior, nivel mediu, nivel de bază (nivelul întâi).
A existat o delimitare clară a funcțiilor între trei niveluri: cel mai înalt nivel de management este axat, în primul rând, pe dezvoltarea direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare, coordonarea activităților la scară globală, adoptarea celei mai importante producții, economice. si decizii tehnice, managementul profitului; nivelul mediu este conceput pentru a asigura eficiența funcționării și dezvoltării companiei prin coordonarea activităților tuturor departamentelor; rădăcinile de iarbă concentrate asupra
rezolvarea promptă a sarcinilor privind organizarea activității economice în cadrul diviziunilor structurale individuale.
Conducerea de vârf este reprezentată de consiliul de administrație și consiliul de administrație. Repartizarea funcțiilor între ele este următoarea: Consiliul de Administrație realizează elaborarea unei politici generale, Consiliul - implementarea ei practică. Consiliul de administrație (în companiile americane, britanice și japoneze; în companiile franceze - consiliul de administrație; în companiile germane - consiliul de supraveghere) este ales în adunarea generală a acționarilor. Numărul de membri ai Consiliului este determinat de statutul societății și se poate modifica ulterior. Președintele este șeful Consiliului de Administrație.
Consiliul de Administrație este ales oficial de adunarea generală a acționarilor sau acționarilor, dar este de fapt numit de Consiliul de Administrație și funcționează sub controlul său direct. Consiliul este condus de Președinte și este format din mai mulți membri care gestionează domeniile de activitate care le sunt atribuite sau participă doar la rezolvarea problemelor la ședințele consiliului.
Consiliul de Administrație prezintă Adunării Generale a Acționarilor un raport anual, un bilanț și un plan de distribuire a profitului. Aceste documente sunt verificate de cenzori, Consiliul de Administratie si aprobate de sedinta, care se intruneste o data pe an.
Funcțiile Consiliului de Administrație includ:
dezvoltarea unei strategii generale si a planurilor pe termen lung pentru dezvoltarea companiei;
· determinarea structurii capitalului, distribuţia resurselor, diversificarea producţiei;
fuziuni si achizitii;
Implementarea coordonarii intra-companie a activitatilor tuturor departamentelor;
· principalele decizii în domeniul politicii de personal și problemelor sociale;
selectarea angajaților care raportează direct conducerii superioare, precum și a angajaților unităților din sediu care oferă servicii de consultanță conducerii pe diverse aspecte ale activităților companiei;
controlul asupra implementării de către nivelul executiv a deciziilor luate de conducerea de vârf;
· Evaluarea activitatilor de management.
De obicei, consiliile de administrație nu elaborează singure decizii. Aceștia discută și iau decizii doar cu privire la direcțiile strategice de dezvoltare a companiei, pe baza recomandărilor pregătite în comitete de specialitate create în cadrul Consiliului de Administrație.
Managementul superior este mult mai mic. Chiar și în cele mai mari organizații, există doar câțiva manageri superiori
Munca superiorilor juniori este coordonata si supravegheata de managerii de mijloc. Într-o organizație mare, pot exista atât de mulți manageri de mijloc încât devine necesar să se separe acest grup. M. Meskon crede că aici apar două niveluri, primul fiind numit nivelul superior al managementului de mijloc, al doilea - cel mai de jos. Pozițiile tipice ale managerilor de mijloc sunt șef de departament, director de vânzări pentru regiune, director de filială.
Este dificil să se facă generalizări despre natura muncii managerului de mijloc, deoarece aceasta variază foarte mult nu numai în diferite organizații, ci chiar și în cadrul aceleiași organizații. Unele organizații acordă managerilor lor de mijloc mai multă responsabilitate, făcând munca lor oarecum similară cu cea a managerilor superiori. Managerii de mijloc sunt adesea o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor. Ei identifică probleme, inițiază discuții, recomandă acțiuni, dezvoltă propuneri creative inovatoare. Natura muncii lor este determinată într-o măsură mai mare de conținutul activității unității decât de organizația în ansamblu. De exemplu, activitățile unui manager de producție într-o firmă industrială includ în principal coordonarea și gestionarea muncii managerilor de teren, analizarea datelor privind productivitatea muncii și interacțiunea cu inginerii pentru a dezvolta noi produse.
În cea mai mare parte, însă, managerii de mijloc acționează ca un tampon între managerii de top și cei de jos.
Managerii de nivel inferior exercită în principal controlul asupra îndeplinirii sarcinilor de producție. Managerii de la acest nivel sunt adesea responsabili pentru utilizarea directă a resurselor care le sunt alocate. Majoritatea oamenilor își încep cariera managerială la acest nivel.
Cercetările arată că munca liderilor de la bază este stresantă și plină de o varietate de activități. Se caracterizează prin tranziții frecvente de la o sarcină la alta. Perioada de timp pentru implementarea deciziilor este scurtă. S-a constatat că, de exemplu, maiștrii petrec aproximativ jumătate din timpul lor de lucru în comunicare. Ei comunică mult cu subalternii lor, puțin cu alți stăpâni și foarte puțin cu superiorii lor.
Funcții de control, clasificarea lor.
Funcția (literal - acțiune) în raport cu managementul caracterizeazătipuri de activitati de management aparute in procesul de diviziune si specializare a muncii in domeniul managementului. În orice tip de activitate de management, este posibil să se evidențieze sarcinile de management și procesele și operațiunile acestora. Luarea deciziilor este funcția principală a managementului și, în același timp, este o parte integrantă a oricărei funcții de management.
Funcțiile de management sunt numite acțiuni de management,care vizează rezolvarea producţiei specifice şi sarcini sociale pentru atingerea scopurilor organizației. Funcțiile de management pot fi definite și ca tipurile de activități de management necesare pentru organizarea și gestionarea unui anumit obiect (organizație, întreprindere, divizie, grup) pentru a desfășura activități cu scop pentru a obține rezultatul dorit. Conținutul funcției de management reflectă două aspecte ale activității de management. În primul rând, funcția definește acțiunile necesare (ce trebuie făcut) și, în al doilea rând, dezvăluie conținutul specific al acestor acțiuni (cum se face).
Există diferite abordări ale clasificării funcțiilor manageriale (în termeni de diverse criterii):
În funcție de conținutul activităților de management:
planificare;
organizare;
· motivare;
· Control;
coordonare.
După scară de timp:
· management strategic;
· management tactic;
· Managementul operational.
Pe etapele procesului de management:
stabilirea obiectivelor
· definirea situației;
· definirea problemei;
·
luarea deciziilor manageriale.
În funcție de factorii procesului de producție:
· management de produs;
· managementul personalului;
· administrarea informației;
· managementul inovării etc.
În funcție de etapele procesului de producție:
· managementul pregatirii productiei;
· managementul procesului de productie;
· managementul suportului de producție;
·
managementul marketingului de produs.
După obiectul de control:
· managementul proceselor economice;
· managementul proceselor socio-psihologice;
· managementul proceselor organizaționale;
·
controlul procesului.
Există și alte abordări ale clasificării funcțiilor.
Prima abordare prevede alocarea funcțiilor de control generale, universale. Ea reflectă conținutul procesului de management în orice organizație și nu depinde de specificul obiectului de management. Funcţiile pot fi clasificate astfel: planificare, organizare, motivare, control.
Unii autori evidențiază în plus coordonarea și reglementarea ca funcții universale independente ale managementului. Funcția de coordonare se desfășoară de fapt în procesul de implementare a funcțiilor de planificare și organizare, iar funcția de reglementare este dublată de funcțiile de control și planificare.
A doua abordare se bazează pe primatul criteriilor care determină caracteristicile obiectului de control. În cadrul acestei abordări, se distinge un sistem de funcții speciale de control pentru un anumit obiect (producție, știință, alte obiecte de control specifice), care implementează funcțiile de control universal de mai sus (în întregime sau parțial), ținând cont de specificul a obiectului luat în considerare și a conținutului procesului de gestionare a acestuia. Astfel de funcții sunt îndeplinite de diviziile specializate relevante ale organizației (întreprinderii).
Conceptul de funcții generale și specifice de control
Funcțiile de control pot fi împărțite în generale și speciale. Numărul și compoziția ambelor nu au fost determinate.
Funcții generale reflectă conținutul procesului de management în orice organizație și nu depind de specificul obiectului de management. Funcțiile generale sunt combinate în următoarele grupe: planificare, organizare, management operațional, motivare, control și coordonare.
· Funcția de planificare. Aceasta implică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii săi pentru a atinge aceste obiective. În esență, este o definiție a ceea ce este necesar și cum se realizează.
Planul este un model socio-economic complex al stării viitoare a organizației. Etapele procesului de planificare sunt practic universale. În ceea ce privește metodele și strategiile specifice, acestea diferă semnificativ. De obicei, o organizație formează un singur plan pentru a-și gestiona activitățile generale, dar în cadrul său, managerii individuali folosesc diferite metode pentru a atinge scopurile și obiectivele specifice ale organizației. Astfel, se întocmește o hartă a traseului pe care trebuie să treacă organizația pentru o anumită perioadă de timp.
Nu există o singură metodă de planificare care să se potrivească fiecărei situații. Tipul de planificare si accentul pe care managerul il pune in procesul de planificare depind de pozitia sa in ierarhia organizationala a firmei, i.e. procesul de planificare se realizează în funcţie de nivelurile organizaţiei. Deci, planificarea strategică (cel mai înalt nivel) este o încercare de a privi pe termen lung componentele fundamentale ale organizației.
La nivelul mediu de management, aceștia sunt angajați în planificarea tactică, adică sunt determinate scopuri intermediare pe calea atingerii scopurilor si obiectivelor strategice. Planificarea tactică este în esență similară cu planificarea strategică.
Planificarea se realizează la nivelul inferior al organizației. Se numește planificare operațională. Aceasta este baza bazelor planificării.
Toate cele trei tipuri de planuri alcătuiesc un sistem comun, care se numește plan general, sau general, sau plan de afaceri pentru funcționarea organizației.
· functia de organizare. Constă în stabilirea de relații permanente și temporare între toate departamentele organizației, stabilirea ordinii și condițiilor de funcționare a acesteia. Este procesul de reunire a oamenilor și a mijloacelor pentru atingerea obiectivelor organizației.
Scopul planificării este de a rezolva incertitudinea. Cu toate acestea, oricât de importantă este planificarea, aceasta este doar începutul. O organizație care are un număr mare de planuri diferite și nu are o schemă coerentă pentru structura implementării lor este sortită eșecului. Faptul este că funcțiile de planificare și organizare sunt strâns legate. Într-un fel, planificarea și organizarea merg mână în mână. Indiferent de tipul și scara activității, fiecare firmă trebuie organizată într-un fel. Există o serie de principii care ar trebui să ghideze îndeplinirea funcțiilor organizației:
1) definirea și specificarea obiectivelor companiei care au fost identificate în cursul planificării;
2) definirea activităților pentru atingerea acestor obiective;
3) atribuirea diferitelor sarcini indivizilor și organizarea acestora în grupuri sau unități de lucru gestionabile;
4) coordonarea diferitelor activități atribuite fiecărui grup prin stabilirea de relații de lucru, inclusiv o definire clară a cine este responsabil, adică fiecare membru al grupului trebuie să știe ce trebuie să facă, timpul de lucru și cine supraveghează; l;
5) unitate de scop - dacă fiecare membru al organizației lucrează pentru un scop comun, adică nimeni nu ar trebui să lucreze împotriva scopurilor organizației;
6) sfera de control sau sfera de management - dacă fiecare manager din grup este responsabil pentru numărul de angajați pe care îi conduce.
· Management operațional - luarea deciziilor, selectarea și aprobarea celei mai bune opțiuni pentru implementarea planului și aprobarea măsurilor elaborate pentru eliminarea la timp a abaterilor inacceptabile în producție care rezultă din control.
· functie de motivatie. Comportamentul uman este întotdeauna motivat. Poate munci din greu, cu entuziasm și entuziasm, sau se poate sfii de la muncă. Comportamentul personal poate avea orice alte manifestări. În toate cazurile, ar trebui să căutați motivul comportamentului.
Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale și organizaționale.
Abordarea tradițională se bazează pe convingerea că angajații sunt doar resurse, atuuri care trebuie făcute pentru a funcționa eficient.
O persoană care a primit cunoștințe și abilități în procesul de formare și formare avansată, acumularea de experiență industrială, dorește să-și aplice abilitățile în muncă. Și cu cât reușește mai mult acest lucru, cu atât este mai mare gradul de satisfacție și, în consecință, gradul de exprimare a motivelor. În acest caz, angajatul consideră scopul organizației drept obiectivele sale.
Dorința unei persoane de a se realiza în afacerea sa este de netăgăduit. Așa a făcut el. Acolo unde managementul și organizarea muncii le oferă angajaților astfel de oportunități, munca lor va fi foarte eficientă, iar motivele lor pentru muncă vor fi ridicate. Deci, a motiva angajații înseamnă a le afecta interesele importante, a le oferi șansa de a se realiza în procesul muncii.
·
Funcția de control.
Așadar, a fost întocmit un plan de organizare, a fost creată structura acestuia, au fost ocupate locuri de muncă și au fost determinate motivele comportamentului angajaților. Mai rămâne o componentă care trebuie adăugată la funcțiile de management și anume controlul.
Controlul înseamnă procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efectiv atinse cu cele planificate.
Unele organizații au creat sisteme de control întregi. Funcția lor este de a media între planuri și activități, adică. sistemul de control oferă feedback între așteptările definite de planurile inițiale de management și performanța efectivă a organizației.
Caracteristici speciale. Aspectul lor se datorează împărțirii iazului în producție. Funcțiile speciale includ funcții de conducere în domeniul aprovizionării, marketingului, pregătirii producției. Fiecare funcție productivă și toate acestea împreună necesită management. Orice funcție de management este implementată într-un set de sarcini de management, a căror soluție asigură atingerea obiectivelor de producție și menținerea proceselor în stări specificate. Funcțiile speciale de management afectează anumite aspecte ale producției și sunt implementate în subsistemele funcționale și țintă ale sistemului de management.
În fiecare funcţie specială se pot distinge funcţii generale de conducere, sau elemente tipice ciclului de management: prognoză şi planificare, organizare, motivare, contabilitate şi analiză, control.
O funcție de management este o direcție sau un tip de activitate de management, caracterizată printr-un set separat de sarcini și realizată prin tehnici și metode speciale.
În general, este recomandabil să luați în considerare principalele funcții ale managementului:
Planificare,
organizare,
motivare
Control.
Funcțiile specifice de management sunt următoarele: funcții de management al resurselor, funcții de management al proceselor și funcții de management al rezultatelor.
Funcția de planificare este unul dintre cele mai importante procese manageriale de luare a deciziilor dintr-o întreprindere. Constă în etape și proceduri separate pentru implementarea lor, care se află într-o anumită relație logică și se desfășoară într-o secvență care se repetă constant, formând un ciclu specific planificat la întreprindere.
Pentru a supraviețui nu numai, ci și pentru a-și consolida poziția competitivă pe piață, compania trebuie să se angajeze în planificarea strategică. Procesul de planificare strategică include:
Definirea misiunii organizatiei;
Stabilirea obiectivelor;
Analiza mediului intern si extern;
Alegerea unei strategii bazată pe analiza opțiunilor strategice,
Planificarea și evaluarea implementării strategiei.
Funcția organizației vizează crearea conditiile necesare pentru atingerea scopurilor stabilite.
Sarcinile principale ale organizației includ: formarea structurii organizației, în funcție de dimensiunea întreprinderii, obiectivele acesteia, tehnologie, personal și alte variabile; stabilirea modurilor de funcționare a unităților întreprinderii, relațiile dintre acestea; asigurarea intreprinderii cu resursele necesare. Organizația, ca funcție de management, trebuie să se asigure că sistemul de management existent respectă noile obiective stabilite în țintele de planificare.
Pentru ca compania să funcționeze eficient, este necesar să-și intereseze angajații în acest sens. Liderul trebuie să stăpânească teoriile moderne ale motivației, ținând cont de comportamentul uman și de mecanismele motivației pentru o anumită acțiune.
Funcția de control are cel puțin importanţă. Controlul este un proces continuu care asigură atingerea obiectivelor organizației prin detectarea în timp util a problemelor și schimbărilor din mediul extern care apar în cursul activităților de producție și economice ale obiectelor de management.
Principalul sens al controlului este de a crea garanții pentru implementarea planurilor și de a îmbunătăți eficiența managementului. Instrumentele pentru efectuarea controlului sunt: observația; verificarea tuturor aspectelor activității; contabilitate; analiză. Procedura de control constă în elaborarea standardelor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea acțiunilor corective necesare. Pentru ca controlul să fie eficient, acesta trebuie evaluat periodic. Scopul controlului este de a preveni eventualele abateri, și nu de a le elimina.
Funcția de control nu este actul final al conducerii unei organizații. În practică, o astfel de acțiune finală nu există, deoarece fiecare funcție managerială este condusă de cealaltă. Folosind rezultatele controlului, întreprinderea întocmește noi planuri, ia decizii în domeniul organizării și motivației muncii. Astfel, managementul este un proces ciclic continuu.
În definirea funcțiilor, există o abordare larg răspândită care vizează distingerea între funcțiile generale și cele specifice, sau speciale. Primele sunt considerate funcții obligatorii în orice sistem organizațional; al doilea - ca funcții care reflectă specificul unui anumit obiect de control.
Funcții generale de conducere. Compoziția funcțiilor generale de control nu depinde de obiectul de control, aceste funcții sunt efectuate în raport cu toate obiectele de control. Diferiți autori oferă propriile lor liste de funcții de management comune. Cu toate acestea, este posibil să se simplifice diferențele existente în clasificările lor.
Specialiștii disting în primul rând sau nu disting:
Coordonarea ca funcție de conducere independentă;
Legarea proceselor (procesul decizional și de comunicare) sau acţionează ca procese pentru îndeplinirea funcţiilor de management;
Managementul (conducerea) ca activitate independentă.
Pot fi remarcate următoarele caracteristici ale funcțiilor generale de management: acestea sunt întotdeauna aplicate într-un complex și pe întregul spectru de acțiuni de management. În acest sens, este imposibil de subliniat importanța mai mare sau mai mică a anumitor funcții de conducere, întrucât în diferite situații pot deveni dominante diverse funcții de conducere; nu depind de obiectul de control, deoarece:
În primul rând, ele sunt aplicabile oricăror procese sau sisteme socio-economice, deci este legitim să vorbim despre controlul experimentului, reglementarea traficului, contabilizarea circulației banilor etc.;
În al doilea rând, acestea sunt aplicabile funcțiilor manageriale în sine ca activități specializate.
Deci, au sens conceptele de „organizare a controlului activităților de producție”, „planificarea contabilității stocurilor de mărfuri”, etc.. În acest caz, primul concept caracterizează stabilirea obiectivelor, formarea sistemului; al doilea este conținutul activității.
Organizarea controlului presupune, în primul rând, că controlul trebuie să aibă anumite forme și structuri organizatorice; în al treilea rând, sunt aplicabile sistemului de control. De exemplu, funcția unei organizații presupune stabilirea unor forme organizaționale bine definite de management atât ca proces, cât și ca sistem, inclusiv dezvoltarea elementelor structurale cu drepturi și responsabilități atribuite organelor de conducere, cercetarea și asigurarea proprietăților de integritate. , organicitate, coerență etc.; nu există granițe dure, fără ambiguitate între ele.
Unul și același tip de activitate managerială poate dezvălui semne ale a două sau mai multe funcții de conducere, împletirea lor strânsă.
În același timp, în multe cazuri practice, înțelegerea funcțiilor manageriale ca niște „redistribuiri tehnologice” ale activității de management este extrem de importantă, întrucât deținerea fiecăreia dintre funcții necesită formarea unor calități profesionale destul de sigure ale unui lider.
Cele patru funcții ale managementului - planificare, organizare, motivare și control - au două Caracteristici generale: necesită luare a deciziilor și comunicarea este necesară pentru toți. Din acest motiv, dar și datorită faptului că cele două caracteristici leagă cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora, comunicarea și luarea deciziilor poartă denumirea de „procese de conectare”.
Planificarea este un proces continuu de stabilire și concretizare a obiectivelor de dezvoltare ale unei organizații și al diviziunilor sale structurale, determinând mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, precum și alocarea resurselor.
Funcţie(literal – acțiune) în raport cu managementul caracterizează tipurile de activități de management care iau naștere în procesul de divizare și specializare a muncii în domeniul managementului.
M. Meskon identifică patru funcții generale de management: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții au două caracteristici comune: toate necesită luarea deciziilor și toate necesită schimbul de informații, de exemplu. aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora.
functia de planificare, potrivit lui M. Mescon, oferă o decizie despre care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a se presupune că aceste obiective ar fi realizate. Funcția de planificare răspunde la următoarele trei întrebări: unde suntem în prezent? unde vrem sa mergem? si cum o sa facem?
Funcția de organizare presupune formarea structurii organizației, mai întâi distribuția și coordonarea muncii angajaților, iar apoi proiectarea structurii organizației în ansamblu.
Funcția de motivare este un proces prin care managementul încurajează angajații să acționeze așa cum a fost planificat și organizat.
„Funcția de control este procesul prin care managementul determină dacă o organizație își atinge obiectivele, evidențiind problemele și luând măsuri corective înainte de apariția unui prejudiciu grav. Controlul permite conducerii să determine dacă planurile ar trebui revizuite deoarece nu sunt fezabile sau au fost deja finalizate. Această legătură între planificare și control completează ciclul care face ca managementul proceselor să fie interconectate.
Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de acțiuni și procese diferite. În funcție de tipurile de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, anumite procese și activități pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele, implementate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie realizate minim. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge un anumit număr de grupuri. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov și alții oferă cinci grupe de procese funcționale, care, în opinia lor, acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către conducere.
Funcțiile speciale ale administrării unei anumite resurse sunt: producția, marketingul, finanțele, munca cu personalul, contabilitatea și analiza activității economice.
funcția de producție presupune că serviciile relevante, managerii de un anumit nivel gestionează procesul de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern.
Funcția de marketing Este chemat, prin activitati de marketing pentru implementarea produsului creat, sa lege intr-un singur proces satisfacerea nevoilor clientilor organizatiei si atingerea scopurilor organizatiei.
functie financiara constă în gestionarea procesului de mişcare a fondurilor în organizaţie.
Funcția de management al personalului asociat cu utilizarea capacităţilor angajaţilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
Funcția de contabilitate și analiză a activității economice presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.
24. Funcția de planificare
Planificare- aceasta este definitia unui sistem de obiective pentru functionarea si dezvoltarea organizatiei, precum si modalitati si mijloace de realizare a acestora. Orice organizație nu poate face fără planificare, deoarece este necesar să se ia decizii de management cu privire la:
distribuirea resurselor;
coordonarea activităților între departamentele individuale;
coordonarea cu mediul extern (piata);
crearea unei structuri interne eficiente;
controlul asupra activităților;
dezvoltarea organizației în viitor. Planificarea asigură oportunitatea deciziilor, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de a-l atinge și oferă, de asemenea, o oportunitate de a controla situația.
În general, procesul de planificare poate fi distins:
· procesul de stabilire a scopurilor (definirea unui sistem de scopuri);
· procesul de combinare (coordonare) a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora;
· procesul de dezvoltare sau unitatea sistemului existent de lucru al organizației cu dezvoltarea sa viitoare.
stabilirea obiectivelor- acesta este procesul de dezvoltare a unui sistem de scopuri, pornind de la scopurile generale ale organizației și terminând cu scopurile diviziilor sale individuale. Rezultatul este un arbore de obiective care stă la baza întregului proces de planificare.
În sine, prezența unui scop nu înseamnă că acesta va fi atins, este necesar să existe resurse materiale, financiare și umane adecvate. În același timp, nivelul de realizare a obiectivului depinde adesea de cantitatea acestor resurse. Deci, de exemplu, pentru a crea o întreprindere într-o anumită industrie, este necesară o investiție inițială de cel puțin N milioane de ruble. Această resursă financiară trebuie să fie disponibilă, iar apoi va fi furnizată o combinație a scopului și a mijloacelor pentru a-l atinge. Ca urmare a coordonării, apar planuri care combină activități pentru atingerea scopurilor, termenelor, mijloacelor și performanților.
Pentru implementarea procesului de planificare este, de asemenea, necesar să existe un sistem organizatoric stabilit. Munca organizației vizează atingerea țintei, iar rezultatul depinde de modul în care este construită și coordonată această muncă. Nici cele mai ideale planuri nu vor fi realizate fără o organizare adecvată. Trebuie să existe o structură executivă. În plus, organizația trebuie să aibă posibilitatea de dezvoltare viitoare, deoarece fără aceasta organizația se va prăbuși (dacă nu ne dezvoltăm, atunci murim). Viitorul organizației depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea, de abilitățile și cunoștințele personalului, de locul pe care organizația îl ocupă în industrie (regiune, țară).
Întregul proces de planificare în organizație este împărțit în: niveluri strategice, tactice și operaționale.
Planificare strategica- aceasta este definirea obiectivelor și procedurilor organizației pe termen lung, planificarea operațională este sistemul de gestionare a organizației pentru perioada curentă de timp. Aceste două tipuri de planificare conectează organizația în ansamblu cu fiecare unitate specifică și sunt cheia pentru coordonarea cu succes a acțiunilor. Dacă luăm organizația ca întreg, atunci planificarea se realizează în următoarea ordine:
Misiunea organizației este în curs de dezvoltare.
Pe baza misiunii se elaborează linii directoare strategice sau direcții de activitate (aceste linii directoare sunt adesea numite obiective de calitate).
Se efectuează o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al organizației.
Sunt identificate alternative strategice.
Alegerea unei anumite strategii sau a unei modalități de a atinge un obiectiv. Răspunsul la întrebarea „ce să faci?”.
După stabilirea obiectivului și alegerea modalităților alternative de a-l atinge (strategie), principalele componente ale planificării formale sunt:
tactici, sau cum să obțineți acest sau acel rezultat (răspunsul la întrebarea „cum se face?”). Planuri tactice și planuri operaționale dezvoltate pe baza strategiei alese, acestea sunt proiectate pentru o perioadă mai scurtă de timp ( tactic- pe 1 an - un plan de afaceri pentru dezvoltarea organizației pe un an, de exemplu; plan operational- în prezent), sunt dezvoltate de manageri de mijloc;
politici sau linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor;
proceduri sau o descriere a acțiunilor care trebuie întreprinse într-o anumită situație;
reguli sau ce ar trebui făcut în fiecare situație specifică.
Planificare și planuri
Faceți diferența între planificare și planificare . Plan este un set detaliat de decizii care trebuie implementate, o listă de activități specifice și executanții acestora. Planul este rezultatul procesului de planificare. Planurile și planificarea vin în multe variante și pot fi privite din perspective diferite.
După amploarea acoperirii:
planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu);
planificarea după tipul de activitate (planificarea producției de covoare);
planificarea la nivelul unei anumite unitati (planificarea activitatii atelierului).
Dupa functie:
producție;
financiar;
personal;
marketing.
După subfuncție (de exemplu, pentru marketing):
planificarea sortimentelor;
planificarea vânzărilor.
Pe perioada de timp:
planificare pe termen lung - 5 ani sau mai mult;
planificare pe termen mediu - de la 2 la 5 ani;
planificare pe termen scurt - până la un an.
În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:
planificare strategica;
operațional;
planificare tactică.
După cum este necesar:
planuri directive pentru aplicarea directă;
planuri orientative care au caracter orientativ și depind de indicatori de activitate economică, politică etc.
Planul ca rezultat al planificării pentru executanți este un document de politică și ar trebui să includă atât indicatori obligatorii, cât și indicatori, iar odată cu creșterea timpului de planificare, numărul indicatorilor indicativi (recomandari) crește. Acest lucru se datorează faptului că, cu o planificare pe termen lung, rezultatul nu poate fi determinat în mod absolut precis, deoarece depinde de schimbările condițiilor de afaceri și este de natură probabilistică. Pot fi planificate activități specifice, bunuri, servicii și lucrări, precum și structuri, tehnologii și proceduri. De exemplu, planificarea extinderii unei organizații, planificarea unui proces mai bun sau planificarea lansării unui produs.
Există trei forme principale de organizare a planificării:
"de sus în jos";
"în sus";
"ținte în jos - planuri în sus."
Planificare de sus în jos se bazează pe faptul că conducerea creează planuri care trebuie realizate de subordonaţii acestora. Această formă de planificare poate produce rezultate pozitive numai în prezența unui sistem rigid, autoritar de constrângere.
Planificarea de jos în sus pe baza faptului că planurile sunt create de subordonaţi şi aprobate de conducere. Aceasta este o formă mai progresivă de planificare, dar în condițiile aprofundării specializării și diviziunii muncii este dificil să se creeze un singur sistem de obiective interconectate.
Planificarea „obiective în jos - planuri în sus” combină avantajele și elimină dezavantajele celor două opțiuni anterioare. Organele de conducere dezvoltă și formulează obiective pentru subordonații lor și stimulează elaborarea planurilor în departamente. Acest formular face posibilă crearea unui sistem unic de planuri interconectate, deoarece obiectivele comune sunt obligatorii pentru întreaga organizație.
Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificării este activitatea întreprinderii în viitor și controlul asupra acestui proces. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea informațiilor pe care managerii le primesc. Calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual de competență al managerilor și de acuratețea previziunilor privind evoluția ulterioară a situației.
Funcția de organizare
Scopul funcției organizatorice- pregatirea si asigurarea implementarii activitatilor planificate si atingerii obiectivelor planificate.
Design de munca -în cursul acesteia, se decide cine și cum ar trebui să acționeze. Designul vă permite să identificați și să descrieți în mod clar zona de lucru, pentru a asigura implementarea funcțiilor organizației.
Proiectarea lucrării include următorii pași:
1. Analiza muncii.
2. Stabilirea parametrilor acestuia.
3. Determinarea tehnologiei de executare a lucrărilor.
4. Percepția de către interpreți a conținutului operei.
Scopul analizei postului- este de a oferi o descriere obiectivă a lucrării în sine, adică conținutul său, cerințele sale și mediul sau contextul său. Există multe tehnici de analiză a postului pentru a ajuta managerii să identifice aceste trei elemente ale oricărui loc de muncă.
În funcție de metoda aleasă de analiză a lucrării, descrierea conținutului acesteia poate fi amplă sau restrânsă, adică. poate fi o simplă declarație a ceea ce trebuie făcut sau o explicație detaliată a fiecărei operații individuale, a fiecărei mișcări a mâinii sau a corpului.
Analiza funcțională a muncii (PAR) include o descriere a:
Ce face angajatul în raport cu alți angajați și cu alte locuri de muncă;
Ce metode și operațiuni ar trebui utilizate;
Ce mașini și echipamente sunt utilizate în realizarea acestei lucrări;
Ce produs/serviciu este produs în procesul de lucru.
Primele trei poziții sunt asociate cu acțiuni, a patra - cu rezultatul muncii. FAR oferă o descriere a postului bazată pe o clasificare a postului pentru fiecare dintre cele patru posturi. Această metodă este utilizată pe scară largă în practică pentru pregătirea așa-numitelor tabele de personal.
Cerințele pentru locul de muncă reflectă calitățile individului necesare pentru implementarea sa: abilități, abilități, educație, experiență, sănătate, educație și alte calități individuale
Pentru a compila o listă a acestor cerințe într-o anumită organizație, este utilizată metoda chestionarului analitic oficial (DAQ).
metoda DAV presupune descrierea caracteristicilor specificate ale individului prin analizarea următorilor parametri ai muncii:
Surse de informații importante pentru efectuarea lucrării;
Informații prelucrate și decizii luate necesare pentru realizarea lucrării;
Acțiunile fizice și abilitățile necesare pentru îndeplinirea sarcinii;
Natura relațiilor interpersonale dorite pentru post;
natura reacţiei individului la condiţiile de muncă .
Este folosit pentru toate tipurile de muncă, inclusiv pentru management. Acesta servește drept bază pentru pregătirea manualelor de calificare.
Contextul muncii este alcătuit din factori fizici, sociali și alți factori externi lucrării, descriind condițiile în care aceasta trebuie efectuată, precum și drepturile și responsabilitățile.
Parametrii de funcționare determinată pe baza rezultatelor analizei sale.
Opțiunile de muncă includ:
scara sa;
complexitate;
relațiile în care executantul său intră cu alți angajați.
Scara muncii asociat cu conținutul lucrării și reprezintă numărul de sarcini sau operațiuni pe care trebuie să le îndeplinească angajatul responsabil cu această muncă.
De obicei, cu cât un angajat are de îndeplinit mai multe sarcini sau operațiuni, cu atât îi va lua mai mult timp.
Complexitatea lucrării este predominant de natură calitativă și reflectă gradul de independență în luarea deciziilor și gradul de proprietate asupra procesului. Depinde de caracteristicile personale ale interpretului și de drepturile care îi sunt delegate pentru implementarea acestuia.
Puteți întâlni oameni care ocupă în mod oficial aceleași poziții în organizație, dar efectuează lucrări de complexitate diferită.
Relațiile la locul de muncăîn proiectarea sa - stabilirea de relații interpersonale între executantul muncii și alți angajați, atât despre munca în sine, cât și în legătură cu alte tipuri de muncă din organizație.
Percepția conținutului lucrării o caracterizează din punctul de vedere al înțelegerii naturii sale de către un interpret individual. Există o distincție între proprietățile obiective și subiective ale muncii reflectate în percepțiile oamenilor. Pentru a îmbunătăți rezultatul lucrării, este necesar să se schimbe percepția asupra conținutului lucrării. Schimbările în acest caz se pot referi la designul locului de muncă, calitățile personale sau mediul social, de ex. tot ceea ce afectează conținutul perceput al lucrării.
O serie de metode sunt utilizate pentru a măsura conținutul perceput al muncii într-o varietate de setări. Acestea sunt de obicei chestionare completate de persoanele intervievate care măsoară percepția asupra anumitor caracteristici ale postului.
Americanii R. Hackman și E. Lawler identifică 6 astfel de caracteristici: diversitate, autonomie, completitudine, eficacitate, interacțiune și sociabilitate
Diversitate- nivelul de diversitate în ansamblul operațiunilor sau nivelul de diversitate al instrumentelor și proceselor utilizate în efectuarea muncii.
Anonimat- nivelul de independență în luarea deciziilor privind planificarea activității lor, precum și alegerea mijloacelor pentru implementarea acesteia.
completitudine - nivelul de aducere a produsului (serviciului) creat la rezultatul final în cadrul acestei lucrări.
Eficienţă(feedback) - nivelul de conștientizare al interpretului prin munca asupra eficacității acțiunilor sale.
Interacţiune- nivelul de interacțiune necesar executantului cu alți angajați pentru finalizarea lucrării.
Sociabilitate- nivelul la care jobul îi permite interpretului să comunice cu colegii și să stabilească prietenii informale.
Tehnologie- sunt actiuni, cunostinte, metode si obiecte fizice (tehnologie) folosite in munca pentru a obtine un rezultat (produse sau servicii).
Relația dintre tehnologie și proiectarea postului poate fi văzută în termeni de:
cunoștințele angajatului despre când și unde trebuie efectuată munca și cum să o facă;
în ceea ce priveşte interdependenţa locului de muncă.
Informarea angajatului despre când și unde munca de executat determină gradul de libertate în a decide începutul și locul muncii.
Astfel, asamblatorul pe transportor are un grad foarte mic de astfel de libertate datorită faptului că trebuie să înceapă lucrul cu pornirea transportorului, care este locul său de muncă.
Informarea angajatului despre cum munca de făcut determină gradul de libertate în alegerea mijloacelor (subiectelor și metodelor) prin care urmează să se obțină rezultatul dorit.
Deci, un designer dintr-un birou de design are aparent un grad ridicat de astfel de libertate datorită faptului că creează un nou, necunoscut. Într-o astfel de situație, de obicei sunt necesare experiență, judecată, intuiție și capacitatea de a rezolva probleme.
A treia caracteristică a tehnologiei care afectează proiectarea postului este interdependența muncii în organizație- determină gradul în care se realizează interacțiunea între doi sau mai mulți angajați (sau grupuri de angajați), asigurând îndeplinirea sarcinilor acestora.
Există patru tipuri de interdependențe de muncă:
pliere
consistent
Legate de
grup
Interdependență emergentă apare atunci când unui lucrător individual nu i se cere să interacționeze cu alți lucrători pentru a finaliza munca în ansamblu.
Interdependența secvențială presupune că înainte ca un lucrător să înceapă lucrul, altul trebuie să efectueze o serie de operațiuni pentru a face acest lucru. Ceea ce este începutul muncii pentru unul este sfârșitul muncii pentru altul. Exemplu: producția de mașini.
Interdependența asociată- o situație în care sfârșitul muncii unuia devine începutul muncii altuia și invers.
Exemplu: munca unui chirurg cu asistenți în timpul unei operații, un portar cu un jucător într-o echipă de fotbal, grupuri de diferite niveluri în luarea unei decizii etc.
Acest tip de interdependență necesită de obicei claritate și continuitate în muncă.
Interdependența de grup se bazează pe participarea simultană a tuturor părților la această acțiune și, parcă, include toate interdependențele anterioare împreună.
Abordarea de grup este utilizată atunci când există o incertitudine mare în muncă și necesită din partea participanților un grad ridicat de cooperare și interacțiune, comunicare eficientă și capacitatea de a lua decizii de grup.
Modele de proiectare a lucrărilor. Modelele de proiectare a lucrărilor care există în practică sunt împărțite în 3 grupe în funcție de care parametru de lucru (scale, complexitate și relații) este utilizat în mod predominant sau supus modificării.
Alegerea modelului este influențată de factori intra-organizaționali: stilul de conducere, sindicatele, condițiile de muncă, tehnologia, cultura și structura organizației, sistemele de stimulare și lucrul cu personalul etc.
Modelul de proiectare a lucrării include definirea unor astfel de elemente ale lucrării proiectate, așa cum sunt destinate operațiunii; metodele utilizate, timpul și locul de muncă; indicatori de performanță și relația dintre om și mașină.
Aceste elemente sunt determinate pe baza sistemului Taylor de studiere a mișcărilor și a timpului. Se determină timpul pentru operația de lucru și acțiunile necesare pentru finalizarea acesteia.
Specializarea și eficiența executării muncii sunt puse pe baza construcției lucrării.
Creșterea modelului numărul de operațiuni sau sarcini efectuate de muncitor este în creștere.
Exemplu: La asamblarea unei mașini, un muncitor este desemnat să instaleze nu numai arcuri, ci și amortizoare.
Scopul modelului este de a diversifica și de a crește atractivitatea muncii prin adăugarea de funcții de lucru. În proiectarea postului, modelul se bazează pe despecializarea locului de muncă, ceea ce face posibilă stabilirea unei relații pozitive între extinderea domeniului de activitate și satisfacția în muncă.
rotatie de lucru - este de a muta un angajat de la un loc de muncă la altul și, în consecință, de a-i oferi posibilitatea de a îndeplini funcții mai diverse.
Rotația locurilor de muncă este strâns legată de modelul de extindere, deoarece se bazează pe adăugarea unei varietăți de sarcini pentru a crește interesul pentru job.
Îmbogățirea munciiînseamnă adăugarea la munca îndeplinită de funcțiile sau sarcinile individuale care sporesc responsabilitatea executantului pentru planificarea, organizarea, controlul și evaluarea propriei lucrări.
Îmbogățirea se referă la dimensiuni ale muncii cum ar fi complexitatea și relațiile de muncă, care împreună constituie conceptul de organizare a muncii.
Funcțiile motivației.
Motivația- este un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană la activități care au o anumită orientare țintă.
Procesul de motivare (motivație) este construit în jurul nevoilor umane, care sunt principalul obiect de influență pentru a încuraja o persoană să acționeze. În modul cel mai general nevoie- acesta este un sentiment de lipsă în ceva care are un caracter individualizat cu toată generalitatea manifestării. Nevoile înnăscute comune tuturor oamenilor (nevoile primare) se numesc - nevoie. De exemplu, nevoia de hrană, de somn etc. Nevoile dobândite (secundare) sunt asociate cu existența unei persoane într-un grup, sunt mai personalizate și se formează sub influența mediului. De exemplu, nevoia de respect, de obținere a rezultatelor, de iubire etc.
Atâta timp cât nevoia există, o persoană experimentează disconfort și de aceea se va strădui să găsească mijloace pentru a satisface nevoia (să elibereze stresul). Nevoia eliminată (satisfăcută) dispare, dar nu pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite, schimbând în același timp forma de manifestare, trecând la un alt nivel al ierarhiei nevoilor. Nevoile sunt sursa principală a activității umane, atât în activități practice, cât și în cele cognitive.
O nevoie recunoscută și formulată de o persoană nu duce întotdeauna la o acțiune (motiv) de a o elimina. Acest lucru necesită anumite condiții:
prezența unei dorințe suficient de puternice de a schimba situația, de a satisface nevoia (vreau...) la nivelul senzațiilor că este imposibil să trăiești așa. Această condiție este cheie și determină direcția eforturilor de asigurare a resurselor (materiale, financiare, temporare) pentru implementarea acțiunilor și dezvoltarea abilităților, cunoștințelor, abilităților de a răspunde nevoilor (pot...).
Pe baza celor de mai sus, urmează o concluzie. Motivația- este crearea de condiții care afectează comportamentul uman.
Procesul motivațional include:
evaluarea nevoilor nesatisfăcute;
formularea de obiective care vizează satisfacerea nevoilor;
determinarea acţiunilor necesare satisfacerii nevoilor.
Luați în considerare elementele procesului de motivare mai detaliat.
Stimulente indeplineste rolul de stimuli care afecteaza angajatul din exterior pentru a-l incuraja la munca. Impactul stimulentelor traduce nevoile existente în motive, cu condiția ca acestea să corespundă între ele.
ca stimulente pot exista obiecte individuale, acțiuni, alte persoane, promisiuni și obligații, oportunități oferite etc., pe care o persoană ar dori să le primească pentru anumite acțiuni (comportament de producție).
Dar stimulent la acțiune poate veni nu numai din exterior (stimulare), ci și de la persoana însăși (motiv). Aici, sursa motivației este structura motivațională a individului, care se formează sub influența factorilor personali, a creșterii și a pregătirii. Motivele sunt generate de persoana însăși, care se confruntă cu o sarcină sau cu o problemă. De exemplu, motivul realizării, cunoașterea etc. sau motivul fricii.
motiv- aceasta este ceea ce provoaca anumite actiuni cauzate de propriile nevoi, emotii, pozitia unei persoane.
Unul și același motiv poate fi generat, în funcție de situație, atât de o influență externă (stimulul este motivația externă), cât și de o structură motivațională internă (motivația intrinsecă). De exemplu: interesul ca motiv poate fi generat de curiozitatea naturală și/sau acțiunile iscusite ale liderului.
Există două moduri de a găsi modalități de a satisface nevoile.
Găsirea unei modalități de a obține succes în realizarea unei nevoi. Această cale activează activitatea umană și oferă acțiunilor o orientare țintă. Exemple de motive care determină această modalitate de satisfacere a nevoilor: interesul, dezvoltarea carierei, autoafirmarea etc.
Căutarea modalităților de a evita orice împrejurare, obiect sau condiții face o persoană inactivă, incapabilă de acțiune independentă. Principalele motive pentru comportamentul uman în această situație sunt anxietatea și sentimentul de teamă.
Comportamentul uman duce la un rezultat specific, care este evaluat. Gradul de satisfacție afectează comportamentul unei persoane în situații similare în viitor. În același timp, oamenii au tendința de a repeta comportamentul care este asociat cu satisfacerea nevoii și de a evita pe cele care sunt asociate cu insatisfacția.
Sarcina principală a managerului- să creeze și/sau să activeze acele nevoi ale personalului care pot fi satisfăcute în cadrul sistemului de management al întreprinderii (subdiviziunii).
Managementul eficient al personalului presupune o combinație armonioasă de stimulente, motivare și satisfacere a nevoilor angajaților, prin influențarea conținutului diferitelor etape (elemente) ale procesului de motivare.
Există un număr destul de mare de teorii motivaționale care încearcă să ofere o explicație științifică pentru fenomenul motivației.
ierarhizarea nevoilor după A. Maslow;
teoria cu doi factori a lui F. Herzberg;
Teoria a trei nevoi a lui McClelland.
1. Abraham Maslow identifică 5 niveluri ierarhice de nevoi. Satisfacerea nevoilor nivelului inferior duce la activarea nevoilor nivelului superior. Deci, de exemplu, o persoană bine hrănită care se simte în siguranță își dezvoltă nevoi sociale (nevoia de comunicare, dragoste etc.). Satisfacerea nevoii de comunicare cu grupul social dorit extinde posibilitatile de aparitie si de a gasi modalitati de satisfacere a nevoii de respect etc. Prin urmare, procesul de motivare prin nevoi este nesfarsit.
Modalități de întâlnire nevoi de baza sunt evidente și, de regulă, sunt asociate cu organizarea (crearea) unui sistem de stimulente materiale. Cu cât este mai ridicat și mai divers, potrivit lui L. Maslow, nivelul nevoilor angajaților (structura lor motivațională), cu atât este mai dificil să găsești modalități de satisfacere a acestora.
Managerului i se cere să aibă o abordare specială în gestionarea oamenilor creativi, ceea ce presupune soluții non-standard și diverse în domeniul motivației.
Trebuie amintit că posibilitatea de a influența un angajat din partea conducerii este determinată de cât de mult managerul în ochii angajaților este perceput ca o sursă de satisfacție a nevoilor acestora.
2. Friederik Herzberg toți factorii care influențează activitatea umană într-o situație de producție, împărțiți în factori motivatori și „de sănătate” (factori igienici).
Factorii de motivare contribuie la creșterea gradului de satisfacție în muncă și sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit în general nevoia de creștere: nevoia de realizare, recunoaștere, munca în sine etc.
Nevoile sociale
Oferiți angajaților un loc de muncă care să le permită să comunice.
Creați un spirit de echipă la locul de muncă.
Țineți întâlniri periodice cu subalternii.
Nu încercați să despărțiți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale organizației.
Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.
Respectați nevoile
Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă.
Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultatele obținute.
Apreciază și recompensează rezultatele obținute de subordonați.
Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor.
Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.
Promovați subordonații prin rânduri.
Oferiți formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.
Nevoi de auto-exprimare
Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare care să le permită să își atingă întregul potențial.
Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină.
Încurajează și dezvoltă creativitatea subordonaților.
factori de „sănătate”. sunt factorii mediului în care se desfăşoară munca. Ele pot fi privite ca o nevoie de eliminare/evitare a dificultăților. Absența acestor factori provoacă un sentiment de iritare, nemulțumire. Prezența factorilor de mediu asigură condiții normale de muncă și, de regulă, nu contribuie la activarea activității umane. De exemplu, condiții confortabile de lucru, iluminat normal, încălzire etc., programul de lucru, salariile, relațiile cu conducerea și colegii.
Concluzii:
Salariul, de regulă, nu este un factor motivant.
Pentru a elimina sentimentul de nemulțumire, managerul trebuie să acorde o atenție deosebită factorilor de „sănătate”. În absența unui sentiment de nemulțumire și iritare, este inutil să motivezi personalul cu ajutorul factorilor de „sănătate”.
După ce angajatului i se asigură tot ce este necesar pentru atingerea obiectivelor, managerul trebuie să concentreze toate eforturile asupra factorilor motivaționali.
3. Teoria celor trei factori a lui McClelland ia în considerare doar trei tipuri de nevoi dobândite care activează activitatea umană: putere, succes, implicare.
Există o anumită asemănare a acestei teorii cu teoria lui A. Maslow. Nevoia de putere și succes este caracteristică oamenilor care au atins al patrulea nivel al ierarhiei nevoilor - nevoia de respect. Nevoia de implicare este caracteristică persoanelor care au ajuns la satisfacerea celui de-al treilea nivel de nevoi – nevoile sociale.
Spre deosebire de A. Maslow, McClelland consideră că doar nevoia de putere este un factor motivațional. Prin urmare, în practică, această teorie este aplicabilă într-o măsură mai mare pentru persoanele care doresc să ocupe o anumită poziție în organizație.
Teoriile proceselor ale motivației.Aceste teorii se bazează pe conceptul lui I. Pavlov că orice comportament uman este rezultatul unui stimul. Prin urmare, comportamentul uman este supus influenței prin restructurarea (schimbarea) mediului sau procesului în care persoana lucrează. De asemenea, comportamentul uman este determinat de rezultatul (consecințele) tipului de comportament ales în această situație.
Cele mai populare teorii de proces includ:
teoria așteptării lui Victor Vroom;
teoria dreptății de S. Adams;
teoria complexă a lui Porter-Lawler.
1. În conformitate cu teoria așteptărilor, motivația este considerată în funcție de trei tipuri de așteptări:
rezultatul așteptat al lucrării;
recompensa așteptată din acest rezultat;
valoarea așteptată a recompensei.
Cantitatea de efort depus de o persoană pentru a implementa sarcina care i-a fost atribuită va depinde direct de care este evaluarea probabilității de succes în îndeplinirea sarcinii, precum și de probabilitatea de a primi recompense valoroase pentru eforturile depuse.
Cu cât este mai mare gradul de corespondență între evenimentele reale și cele așteptate, cu atât este mai probabil ca acest tip de comportament să se repete.
Descoperirile practice importante sunt enumerate mai jos.
La stabilirea obiectivelor, managerul trebuie să formuleze clar scopul în ceea ce privește rezultatul, precum și criteriile de evaluare a rezultatului.
Pentru a crește probabilitatea atingerii scopului, liderul trebuie să ofere condițiile (organizaționale și de resurse) pentru implementarea cu succes a sarcinii.
Este necesar să se distribuie sarcinile între angajați în conformitate cu abilitățile și abilitățile lor profesionale.
Doar acea remunerație va avea valoare pentru angajat, ceea ce corespunde structurii sale de nevoi.
Doar acea recompensă va crește motivația, care urmează rezultatul obținut. Avansul nu este un factor motivant.
2. Teoria justiţiei pornește din faptul că o persoană evaluează subiectiv rezultatele muncii și remunerația primită, comparându-le cu rezultatele și remunerația altor angajați. În același timp, efortul depus este supus evaluării subiective.
Dacă recompensa este percepută ca justă, comportamentul de producție se repetă, dacă nu, atunci sunt posibile următoarele reacții umane:
reducerea costurilor propriilor forțe („nu intenționez să dau tot ce e mai bun pentru un astfel de salariu”);
o încercare de a crește remunerația pentru munca proprie (cerere, șantaj);
supraestimarea capacităților cuiva (scăderea încrederii în sine);
o încercare de a influența organizația sau un manager pentru a schimba salariul sau volumul de muncă al altor angajați;
Se încarcă...