Introducere
Capitolul I. Metodologia de organizare a unui sistem contabil și analitic de contabilitate de gestiune în întreprinderile mici 10
1.1 Precondiții teoretice pentru formarea contabilității de gestiune în întreprinderile mici. zece
1.2 Caracteristicile și structura cadrului economic și juridic ca bază pentru organizarea contabilității întreprinderilor mici.
1.3. Analiza dezvoltării întreprinderilor mici în Kazahstan și Rusia 39
Capitolul II. Caracteristicile formării unui sistem contabil și analitic de contabilitate de gestiune în întreprinderile mici 56
2.1 Structura contabilității de gestiune în întreprinderile mici 56
2.2 Suport informațional al sistemului contabil și analitic al contabilității de gestiune 70
2.3 Gruparea costurilor de producție care formează costul de formare în întreprinderile mici 87
Capitolul III. Utilizarea informațiilor contabile și analitice în sistemul de contabilitate de gestiune la întreprinderile mici 115
3.1 Contabilitate operațională și sistem analitic 115
3.2 Contabilitate tactică și sistem analitic 127
3.3 Sistem contabil și analitic strategic 141
Concluzia 162
Lista referințelor 176
Aplicații 194
Introducere în muncă
Relevanța temei de cercetare. Creație în Federația Rusăși Republica Kazahstan, condițiile favorabile pentru dezvoltarea afacerilor mici corespund tendințelor globale de formare a unei economii mixte flexibile bazată pe o combinație de diferite forme de proprietate și permit rezolvarea unui număr dintre cele mai importante probleme socio-economice. a unei economii de piata. De câțiva ani, numărul întreprinderilor mici din țările noastre este în continuă creștere. Cu toate acestea, această tendință s-a inversat de atunci.
Economiile Rusiei și Kazahstanului sunt atât de conectate încât chiar și bolile lor sunt similare în multe privințe. Dinamica negativă a întreprinderilor mici se datorează în mare măsură influenței distructive a mediului extern. Unul dintre principalii factori din spatele acestui fenomen este distorsiunile în politicile economice ale țărilor noastre. Dacă ultimul. deceniul secolului trecut este caracterizat printr-un izbucnire de creștere a afacerilor mici pe baza distrugerii și, de multe ori, prăbușirea marilor întreprinderi și asociații, apoi în secolul 21, interesul pentru întreprinderile mici a scăzut în mod clar. Motivul pentru aceasta se vede, printre altele, în deficiențele în organizarea afacerilor mici, care se manifestă prin implementarea slabă a elementelor contabile de gestiune.
Absența sau insuficiența suportului contabil pentru activitățile micilor afaceri nu pot fi considerate singurele motive pentru apariția unor tendințe negative în dezvoltarea afacerilor mici. Instabilitatea economică generală și slăbiciunea obiectivă a sistemului financiar al statelor noastre, barierele administrative, taxele mari și lipsa sprijinului real din partea statelor în perioada inflaționistă au și ele un impact negativ. Cu toate acestea, eficiența managementului întreprinderilor mici este imposibilă fără
sistem rațional de organizare a contabilității și analiză a activităților. întreprinderile mici și, mai ales, gestionarea costurilor de producție a acestora.
Înțelegând și realizând rolul întreprinderilor mici în realizarea eficienței economiilor din Federația Rusă și Republica Kazahstan, guvernele acestor țări nu au eliminat problemele afacerilor mici. În ambele țări, dezvoltarea întreprinderilor mici este susținută de lege și, în special, prevede introducerea unui sistem simplificat de impozitare și contabilitate pentru întreprinderile mici, păstrarea beneficiilor fiscale, eliminarea reglementărilor legale, administrative, manageriale și bariere organizatorice care limitează posibilitatea de a crea structuri de afaceri mici etc. d.
Cu toate acestea, măsurile luate până acum nu au făcut decât să simplifice sistemul de contabilitate și impozitare, dar nu au rezolvat principala problemă - crearea unui sistem de contabilitate de gestiune corectă și rațională în întreprinderile mici, pe baza căruia conducerea poate lua deciziile de management corecte. .
Următoarele lucrări au fost consacrate acestei probleme într-un fel sau altul: L.A. Bernstein, A. Drury, B. Ryan, J. Richard, E.S. Hedrickson, M.F. Van Breda și alți economiști occidentali. Metodologia și organizarea contabilității de gestiune a costurilor de producție se reflectă și în lucrările: SB. Barngolts, M.A. Vakhrushina, N.D. Vrublevsky, V.B. Ivashkevici, N.P. Kondrakova, S.A. Nikolaeva, K.N. Naribaeva, V.F. Palia, V.I. Petrova, S.S. Satubaldina, V.K. Sopko, YAZ. Sokolova, V.A. Terekhova, A.D. Sheremet și alți autori.
Contabilitatea costurilor de producție este în prezent zona centrală în sistemul de management. Aici se formează sistemul indicatorilor de cost de bază ai activității de producție. Din aceasta
Cum poate fi organizată contabilitatea de management pentru costurile de producție? iar calculul corespunzător al costului de producție, nivelul managementului economic al întreprinderii, precum și gradul de influență al pârghiilor financiare asupra îmbunătățirii eficienței producției, depinde în mare măsură.
De remarcat faptul că întreprinderile mici au caracteristici specifice, datorate nu numai tehnologiei și organizării producției, ci și sistemului determinat de politica contabilă. Experiența practică avansată a țărilor străine nu este aplicată corespunzător, ca să nu mai vorbim de modul în care utilizarea computerelor, deosebită programe de contabilitate pentru contabilitatea de gestiune în întreprinderi. În opinia noastră, viitorul stă în automatizarea prelucrării informațiilor contabile în toate domeniile.
Necesitatea creșterii eficienței contabilității se datorează faptului că în prezent există schimbări constante în condițiile pieței, clarificarea prețurilor la materii prime și produse. Aceasta presupune necesitatea determinarii costurilor de productie pentru a cunoaste rentabilitatea si rentabilitatea produselor. Este important să se mărească controlul și ponderea costurilor variabile și să se reducă costurile indirecte în consecință. O metodologie de contabilitate de gestiune dezvoltată special pentru întreprinderile mici ar fi mai potrivită cu condițiile moderne de afaceri. Cu toate acestea, dezvoltările teoretice și recomandările practice privind organizarea și metodele de contabilitate de gestiune care sunt încă disponibile sunt de obicei concentrate pe întreprinderile mari și nu țin cont de specificul întreprinderilor mici. Îmbunătățirea metodologiei și organizării actuale a contabilității de gestiune
costurile de producție ale întreprinderilor mici și a determinat relevanța alegerii temei lucrării de disertație.
Scopul cercetării disertației.
Scopul studiului este de a dezvolta principii și sfaturi practice privind organizarea si metodele contabilitatii de gestiune in conditii speciale mici afaceri.
Sarcinile cercetării disertației.
Pe baza unei analize comparative a bazei contabile și analitice, managementul costurilor folosind informații din contabilitate și contabilitate fiscală la întreprinderile mici din Federația Rusă și Republica Kazahstan, propune modalități de îmbunătățire a acesteia;
Determinarea obiectelor contabilității costurilor pe locuri de proveniență și centre de responsabilitate pentru a oferi informații obiective în contabilitatea de gestiune;
Evidențiați factorii care determină semnele alegerii unui subsistem de contabilitate de gestiune pentru întreprinderile mici;
Dezvoltarea principiilor de structurare a costurilor în sistemul de contabilitate de gestiune pentru întreprinderile mici;
Să dezvăluie posibilitățile de armonizare a contabilității financiare și de gestiune pentru rezolvarea unui set de sarcini legate de managementul întreprinderilor mici și creșterea atractivității investiționale a acestora;
Explorează posibilitățile de creștere a eficienței utilizării informațiilor contabile și analitice în sistemul de management al întreprinderilor mici;
Determinarea rolului analizei tactice în sistemul de contabilitate de gestiune a întreprinderilor mici;
Luați în considerare posibilitățile de aplicare a metodologiei contabilității strategice în întreprinderile mici.
Obiect de studiu. Obiectul studiului a fost activitatea întreprinderilor mici din orașul Uralsk și regiunea Kazahstanului de Vest din Republica Kazahstan și orașul Samara din Federația Rusă. Subiectul studiului a fost organizarea și metodologia contabilității și controlului costurilor de producție în întreprinderile mici.
Baza teoretică și metodologică a studiului au fost lucrările economiștilor autohtoni și străini dedicate problemelor de contabilitate managerială a producției pentru întreprinderile mici.
Metodologia cercetării s-a bazat pe observarea, studierea și generalizarea cunoștințelor și experienței acumulate în practica națională și străină, implementarea lucrărilor computaționale și analitice pe date reale în managementul costurilor și utilizarea instrumentelor statistice și matematice, tehnici economice speciale, aplicate. programe de contabilitate pe calculator.
Baza de informații a studiului a fost actele legislative și de reglementare, materialul practic al întreprinderilor mici din Federația Rusă și Republica Kazahstan, materialele conferințelor științifice și practice, seminariile și literatura de specialitate pe subiectul studiat.
Pe parcursul cercetării tezei au fost folosite diverse metode de cercetare științifică: observarea selectivă, analiza și sinteza informațiilor, abordarea sistematică, gruparea și compararea etc.
Noutatea științifică a cercetării; - condus analiza comparativa baza contabilă și analitică pentru gestionarea costurilor folosind informații din contabilitate și contabilitate fiscală la întreprinderile mici din republicile Rusia și Kazahstan a făcut posibilă identificarea diferențelor și deficiențelor și determinarea modalităților de a le apropia;
Obiectele contabilitatii de gestiune, specifice afacerilor mici, reflectand costurile centrelor de responsabilitate consolidata si permitand exercitarea controlului asupra acestora in sistemul contabil;
Sunt propuse principii specifice de clasificare a costurilor, care permit gruparea acestora în funcție de obiecte contabile și centre de responsabilitate stabilite, care permit evidențierea costurilor standard și efective relevante și irelevante, precum și a factorilor care le influențează în vederea elaborării deciziilor de management. ; - a elaborat4 și a propus un model de suport informațional pentru contabilitatea de gestiune, folosind datele contabile fiscale, dubla grupare a cheltuielilor pe locuri de proveniență și centre consolidate de responsabilitate a costurilor, care va crește eficiența contabilității în sistemul de gestiune;
Se propune o metodologie flexibilă de formare a raportării interne de gestiune, care oferă informații, fie pe centre de responsabilitate consolidate, fie pe o schemă pe trei niveluri: management de nivel inferior asupra costurilor la locurile de producere; management mediu - prin centre de responsabilitate și raportare sumară pentru întreprindere în ansamblu pentru serviciile specifice ale companiei;
A fost definit un sistem de analiză tactică a informațiilor contabile și analitice, care este legat de sistemul de bugetare a cheltuielilor pentru perioadele de raportare, ceea ce crește posibilitățile de analiză economică în managementul întreprinderilor mici;
Sunt dezvăluite posibilitățile de utilizare a metodologiei contabilității strategice în scopul analizării căilor de dezvoltare ale întreprinderilor mici, previzionarea sumei costurilor viitoare pe baza costurilor fixe și variabile pe unitate a unui indicator cantitativ de evaluare a activității unei întreprinderi.
întreprinderilor. Rezultatele cercetării au fost acceptate în activitățile practice ale întreprinderilor din regiunea Kazahstanului de Vest și orașul Uralsk LLP „Svetlana”, LLP „Tozzi Kazahstan” și orașul Samara RF LLC PKF „Amadeus”. Dezvoltarile metodologice evidențiate în disertație sunt utilizate în prelegerile la cursurile: „Contabilitatea managerială” și „Contabilitatea costurilor în întreprinderile mici” la Institutul de Limbi și Management din Kazahstanul de Vest „Eurasia”.
Principalele prevederi și rezultate ale cercetării au fost raportate de autor și au fost discutate în cadrul conferinței științifice și teoretice a facultății Universității de Stat din Kazahstanul de Vest.
Precondiții teoretice pentru formarea contabilității de gestiune în întreprinderile mici
Forțele oamenilor de știință din diferite țări ale lumii au dezvoltat un sistem contabil și analitic, care a luat forma actuală. Sub influenta standarde internaționale converge treptat între diferite țări și domenii ale contabilității și devine, în principiu, un singur sistem internațional.
Un astfel de sistem contabil ar trebui creat și pentru întreprinderile mici. Principiile și scopul acesteia corespund sferei managementului și trebuie respectate de acesta.
Prin urmare, este important de luat în considerare originea și dezvoltarea principiilor generale ale contabilității, transformarea acesteia într-un sistem contabil și analitic pentru a-l utiliza cu efect maxim în practicarea activității economice a întreprinderilor mici.
Oamenii de știință din diferite țări dau și justifică o serie de tipuri și direcții de periodizare contabilă. O încercare de a periodiza doamna contabilă, de exemplu, a savantului chinez Weng Shu, care credea că evoluția contabilității trebuie considerată „în profunzime” și „în lățime”. În primul caz, el a evidențiat cinci etape: numărarea elementară; intrare simplă; intrare dubla; contabilitate; contabilitate computerizata. În al doilea, el a luat în considerare răspândirea contabilității unificate în diferite țări.
Periodizarea dezvoltării contabilității din mai multe motive este prezentată de Ya.V. Sokolov. În lucrările sale sunt identificate principalele trăsături care caracterizează etapele de dezvoltare a contabilității și anume:
prin natura mass-media. În diferite locuri, în diferite civilizații, contabilii foloseau materialele pe care le aveau la îndemână. Încă din secolul al X-lea, hârtia a fost purtătoarea datelor inițiale în informațiile rezultate. Și abia acum se folosește așa-numita contabilitate fără hârtie, pe suporturi de date (magnetice) citibile de mașină.
După tipul de registre contabile. Tablete de argilă, cioburi, tablete de ceară etc. Răspândirea hârtiei a făcut din carte principalul tip de registre contabile pentru o lungă perioadă de timp. Și abia la începutul secolului al XX-lea, cardurile și contabilitatea pe foi gratuite au fost recunoscute de către practicieni. Acest lucru a fost facilitat de dezvoltarea computerelor. Tabulagramele, mașinăgramele, videogramele devin tipuri comune de registre contabile.
Tipuri de echipamente de numărare. Ultima treime a secolului XX este asociată cu utilizarea activă a tehnologiei informatice în contabilitate.
După structura organizatorică. La început, toată „contabilitatea” a fost pusă în fruntea entității economice. Apariţia instituţiilor statului a impus formarea primei „contabilitate centralizată”. De-a lungul timpului a avut loc descentralizarea contabilității.
În scopul contabilității. Initial existau doar certificate (declaratii) despre viata economica, apoi a aparut contabilitatea in scopul controlului, calculului rezultatelor economice. Contabilitatea a început să fie privită ca un mijloc de determinare a profitului. De la mijlocul secolului al XIX-lea. Principala dezvoltare a gândirii contabile este supusă definiției a ceea ce este venitul, cum să-l calculeze. La mijlocul secolului XX. în paralel cu contabilitatea tradițională din Statele Unite, s-a format contabilitatea de gestiune, reflectând relațiile din cadrul întreprinderii.
Conform metodologiei contabile, se disting două linii paralele fundamental diferite și concurente, așa-numita contabilitate bugetară și comercială. Ambele încep cu inventarul, adică. lista directa a ceea ce apartine proprietarului. Măsurarea se efectuează în unități naturale. Din perioada în care banii acționează ca măsură a valorii, contabilii folosesc doi metri - naturali și monetar. Doi contoare au arătat diferența dintre contabilitatea de birou și cea comercială. Prima are ca subiect contabilitatea cheltuielilor și veniturilor, a doua - contabilitatea proprietății și a rezultatelor utilizării acesteia. De aici și a doua denumire - contabilitate patrimonială. Devenind un contor contabil, contabilitatea camerală și patrimonială delimitată de bani, a format două paradigme ale contabilității camerale și ale contabilității patrimoniale simple. Acesta din urmă, după ce conturile fondurilor proprii sunt introduse în componența indicatorilor săi - conturi, devine un sistem schematic închis. În practică, acest lucru s-a întâmplat în secolul al XIII-lea. Este descrisă în literatură de L. Pacioli (1494).
Astfel, au aparut trei paradigme contabile: camerala, unigrafica (simpla) si diagrafica (dubla).
Structura contabilității de gestiune în întreprinderile mici
Sectorul întreprinderilor mici acoperă diverse tipuri de activități de producție care răspund unei game largi de nevoi ale pieței, ceea ce face dificilă sistematizarea și compararea universală a activităților întreprinderilor.
După cum reiese din definiția însăși, „mică întreprindere” este o activitate antreprenorială desfășurată de subiecții unei economii de piață în baza unor criterii (indicatori) stabilite prin legi, organe de stat sau alte organizații reprezentative, constituind esența acestui concept.
După cum arată practica mondială și internă, principalul indicator de criteriu pe baza căruia întreprinderile (organizațiile) de diferite forme organizatorice și juridice sunt clasificate ca întreprinderi mici este, în primul rând, numărul mediu de salariați angajați la întreprindere (organizație) în perioada perioada de raportare.
Într-o serie de lucrări științifice, afacerea mică este înțeleasă ca o activitate desfășurată de un grup relativ mic de persoane, sau o întreprindere condusă de un singur proprietar.
De regulă, cei mai comuni indicatori de criteriu, pe baza cărora entitățile economice sunt clasificate ca întreprinderi mici, sunt numărul de personal (lucrători angajați), mărimea capitalului autorizat, valoarea activelor, volumul cifrei de afaceri ( profit, venit). Potrivit Băncii Mondiale, numărul total de indicații conform cărora întreprinderile sunt clasificate drept întreprinderi mici (întreprinderi) depășește 50.
Cu toate acestea, criteriile cele mai frecvent utilizate sunt următoarele: numărul mediu de salariați angajați de întreprindere, cifra de afaceri primită de întreprindere, de regulă, pe an, și valoarea activelor. Cu toate acestea, în aproape toate țările dezvoltate, principalul criteriu de clasificare a întreprinderilor ca întreprinderi mici este numărul de angajați.
Iată criteriile de clasificare a întreprinderilor ca întreprinderi mici care sunt utilizate în țările cu dezvoltate economie de piata. Deci, în Comunitatea Europeană, de la 1 ianuarie 1995, întreprinderile mici includ întreprinderile dacă nu depășesc următorii indicatori: numărul de muncitori angajați este de până la 50 de persoane; cifra de afaceri anuala mai mica de 4 milioane de euro; soldul este mai mic de 2 milioane de euro.
Întreprinderile mijlocii din UE includ întreprinderile care nu depășesc următorii indicatori ca urmare a activității lor: numărul de angajați de la 50 la 250 de persoane; cifra de afaceri anuala mai mica de 16 milioane euro; bilantul este mai mic de 8 milioane de euro.
La determinarea măsurilor de sprijin pentru entitățile comerciale la nivelul UE, pot fi utilizați și alți indicatori, iar țările membre UE pot folosi și proprii indicatori atunci când clasifică întreprinderile ca fiind mici. Criteriile propuse de Comisia UE (ECS) pentru clasificarea firmelor ca întreprinderi mici sunt următoarele: numărul de angajați să nu depășească 100 de persoane, valoarea mijloacelor fixe proprii să fie mai mică de 75 de milioane de euro, cu condiția ca ponderea unui societatea mai mare din capitalul social al societatii nu depaseste o treime. CES face distincție între microîntreprinderi cu până la 9 angajați (marea majoritate sunt întreprinderi individuale, întreprinderi familiale și agricole) și întreprinderile mici cu 10-99 de angajați.
În unele țări dezvoltate, dimensiunea cantitativă a indicatorilor pentru clasificarea întreprinderilor ca întreprinderi mici poate diferi de cea general acceptată în UE.
În practica rusă, termenul „întreprindere mică” a apărut în 1988. În această perioadă, întreprinderile de stat au fost clasificate drept mici, în care numărul mediu de angajați pe an nu depășea 100 de persoane.
În conformitate cu reglementările ulterioare, în special, cu rezoluția Consiliului de Miniștri al URSS, adoptată în august 1990, întreprinderile mici au început să includă întreprinderi cu un număr de angajați anual care nu depășește: în industrie - 200 de persoane, în știință și serviciu științific - 100 persoane, în alte sectoare ale sectorului de producție - 50 persoane, în sectoarele neprelucrătoare - 25 persoane, în comerț cu amănuntul - 15 persoane. Alături de aceasta s-a avut în vedere și volumul cifrei de afaceri economice, dreptul de a determina valoarea cantitativă a fost acordat republicilor Uniunii. Cu toate acestea, valoarea cifrei de afaceri economice nu a fost stabilită practic.
Contabilitate operațională și sistem analitic
Ritmul actual de dezvoltare economică pune atât întreprinderile din Kazahstan, cât și cele rusești în condiții noi grele, al căror impact afectează toate domeniile de activitate. Formarea relațiilor de piață, apariția unei concurențe acerbe și multe alte motive creează nevoia de management operațional al activităților lor pentru fiecare întreprindere la toate nivelurile sale.
Una dintre cele mai importante funcții pentru implementarea flexibilității reglementării operaționale a proceselor de afaceri este un sistem operațional de contabilitate și analitică, ca legătură între contabilitatea de gestiune și analiza economică operațională.
Scopul principal al sistemului operațional de contabilitate și analitică este controlul efectiv constant al raționalității funcționării întregului sistem economic asupra implementării programelor și sarcinilor de producție și comercializare a produselor, identificarea și mobilizarea intra-producției curente. rezerve pentru creșterea eficienței managementului și reducerea costurilor de producție a produselor (lucrări, servicii).
Eficiența sistemului contabil și analitic este, în primul rând, oportunitatea identificării și studierii schimbărilor pe termen scurt care apar în procesele economice care fie amenință să scoată sistemul gestionat din direcția și ritmul de dezvoltare date, fie semnalează apariția. de rezerve suplimentare care vă permit să-l transferați rapid într-unul mai eficient.mod de funcționare.
Analiza economică operațională poate fi eficientă dacă este efectuată:
în primul rând, după finalizarea proceselor de producție, dar în intervale de timp optim acceptabile care să asigure funcționarea eficientă a unei anumite producții; în al doilea rând, înainte de efectuarea proceselor de producție pentru previzionarea operațională pe termen scurt, prevederea schimbărilor pe termen scurt în procesele de producție și a consecințelor economice ale acestora în vederea dezvoltării celor mai economice opțiuni pentru schimbările viitoare ale acestor procese și recomandări pentru implementarea acestora.
Principalele sarcini ale analizei operaționale: identificarea sistematică a nivelului de implementare a estimărilor și a țintelor planificate de către centrele de responsabilitate; У determinarea și calcularea influenței factorilor de modificare a indicatorilor de la un nivel dat; sistematizarea cauzelor pozitive și negative ale abaterilor; furnizarea la timp a informațiilor primite către sistemul de control; dezvoltarea și implementarea măsurilor pentru îmbunătățirea managementului operațional al producției, creșterea eficienței acesteia.
Sistemul de contabilitate și analitică operațională este cât mai apropiat de procesele de producție și se bazează pe sistemul documentelor primare și rapoartelor interne ale întreprinderii.
Pe baza cerințelor de raportare, precum și a centrelor de cost și a centrelor de responsabilitate stabilite, sistemul de raportare intra-societăți a trei niveluri de management este considerat optim.
Raportarea pentru primul nivel de management ar trebui să reflecte informații despre centrele de cost și să fie operațională. Raportarea acestui nivel include informarea documentelor primare în diferite grupe în comparație cu normele stabilite pentru costul materialelor, salariilor etc. Principalii consumatori ai raportării operaționale sunt managerii de mijloc. Timpul de realizare a acestor rapoarte variază de la o săptămână la o lună. Alcătuirea raportării primului nivel poate fi formată din registre contabile pentru contabilitatea costurilor cu alocarea de informații pe site-uri de producție specifice (centre de cost), cu o frecvență de prezentare de zece zile. Utilizarea acestor registre contabile ca raportare este pe deplin justificată: ele sunt întocmite în scopul obținerii de informații pentru managementul operațional. Totalurile calculate în ele pentru orice dată oferă cifre de raportare fără nicio muncă suplimentară și pot fi utilizate de managerii de linie.
Rapoartele pentru al doilea nivel de management conțin informații despre centrele de responsabilitate (ateliere, repartiții, locuri de producție). Sunt necesare pentru managerii de magazine și pentru alți manageri de acest nivel și sunt pe termen mediu. Frecvența acestui bloc de raportare este de o lună. La baza întocmirii rapoartelor de al doilea nivel pot fi acele registre contabile care sunt întocmite în magazine pe baza documentelor primare cu diferite opțiuni de grupare a datelor.
Avrutskaya S.G.,
k. x. dr., conferențiar al Departamentului de Management
și marketingul RKhTU-le. DI. Medeleeva
Ivanov P.V.,
expert independent
LA anul trecut contabilitatea de gestiune ocupă un loc din ce în ce mai puternic printre tehnologiile de management din Rusia.
Pe lângă sarcina cheie de a furniza managementului informații detaliate de management operațional, disponibilitatea unei astfel de tehnologii sistematice și automatizate poate juca un rol important în procesul de obținere a unui rating corporativ sau în cursul managementului financiar complex, cum ar fi securitizarea ( 1).
Principalele probleme ale stabilirii contabilității de gestiune includ:
- refuzul șefilor centrelor de responsabilitate de a furniza în timp util informații complete despre activitățile unităților lor;
- lipsa unei rețele locale de calculatoare, a unui sistem unificat de gestionare a documentelor, a unei structuri organizatorice și funcționale clare;
- lipsa de dorință a angajaților individuali de a-și restructura activitățile, de a completa diverse rapoarte de gestiune din cauza neînțelegerii rolului contabilității de gestiune;
- lipsa de specialisti calificati cu cunostinte atat in domeniul managerial cat si in contabilitate si contabilitate fiscala;
- opoziţia contabililor financiari, care văd adesea contabilii de gestiune drept concurenţi profesionişti.
Diverse publicații de afaceri și profesionale oferă în mod regulat exemple de proiecte nereușite pentru crearea sistemelor de contabilitate de gestiune (2), de obicei asociate cu încercările de a introduce sisteme automate mari în întreprinderi, cum ar fi SAP, Oracle și chiar 1C. În cele mai multe cazuri, motivele eșecurilor se văd în complexitatea unor astfel de sisteme, incapacitatea companiilor care însoțesc proiectele de a forma clar și corect specificații tehnice pentru dezvoltare, de a oferi suport și consultanță în probleme metodologice. Cu toate acestea, un aspect important, care este unul dintre factorii cheie pentru succesul implementării proiectului, este adesea trecut cu vederea. Aceasta este implicarea și responsabilitatea personalului, nu doar în timpul dezvoltării și testării sistemului, ci și în timpul operațiunii pilot, în baza rezultatelor căreia se ia decizia introducerii sistemului în exploatare comercială.
Motivele eșecului proiectelor de contabilitate de gestiune
Printre cele mai frecvente cauze ale eșecurilor în implementarea sistemelor de contabilitate de gestiune din cauza factorului uman, trebuie evidențiate următoarele:
- idei vagi ale proprietarului despre obiectivele și durata proiectului;
- Insuficienta calificare si lipsa de gandire sistematica a personalului de management in materie de scopuri si metode de implementare a proiectului;
(1) „Alături de verificarea stării financiare a companiei, unul dintre primele lucruri la care ne uităm este calitatea sistemelor informatice existente. Valoarea acestui sistem nu poate fi supraestimată”. - Hans Peter Baer. Securitizarea activelor. - M. : Volters Kluver, 2007, p. 192
(2) De ce și cum Kelly Services a implementat un sistem ERP de două ori // Director financiar. - Nr. 9. 2009; Când automatizarea este neprofitabilă // Director financiar. - Nr. 9. - 2007.
Rezistenta organizatorica a personalului de management mediu;
- rezistenta organizatorica a personalului de exploatare de linie;
- conflicte și tensiuni organizaționale în relațiile atât între departamentele întreprinderii, cât și între angajații specifici.
Să luăm în considerare aceste motive mai detaliat pe exemplul întreprinderilor mijlocii și mici. În același timp, spre deosebire de abordarea tradițională - atribuirea întreprinderilor unui anumit grup pe baza veniturilor, valorii activelor sau numărului de angajați -, vom alege ca criteriu numărul de niveluri de conducere (ierarhii) care separă dezvoltatorii direcți și implementatorii sistemului de contabilitate de gestiune, precum și personalul care asigură funcționarea sistemului, de la nivelul la care s-a luat decizia de a crea și implementa un astfel de sistem. Pe baza acestei gradații se pot distinge două grupuri de întreprinderi.
La primul grup pot fi atribuite companii cu o structură de management pe mai multe niveluri, cum ar fi un holding. Acționarii (proprietarii) sunt distanțați maxim de conducerea întreprinderii. Aceștia evaluează eficacitatea managementului pe baza valorii de piață a capitalului social și a sumei dividendelor plătite. Întreprinderea are un Consiliu de Administrație, care poate decide asupra necesității implementării unui sistem de contabilitate de gestiune și poate raporta acest lucru președintelui (directorul general) (CEO).
Cu toate acestea, astfel de cazuri sunt destul de rare, întrucât Consiliul de Administrație ia în considerare problemele în primul rând de dezvoltare strategică; datele și informațiile care îl interesează au un nivel de agregare mult mai ridicat decât datele generate de sistemele de contabilitate de gestiune.
Sistemul contabil de gestiune trebuie considerat în primul rând ca o modalitate de îmbunătățire a eficienței operaționale. Ar trebui să rezolve problema maximizării eficienței activităților curente ale întreprinderii, crescând profitabilitatea acesteia pe termen scurt și mediu. Contabilitatea de gestiune nu va putea identifica motivele scăderii cererii de produse dacă acestea nu sunt cauzate de procese care au loc în cadrul întreprinderii, ci sunt formate în mediul macroeconomic și reflectă schimbări bruște în tehnologiile industriale care au apărut pe piață, noi cerințe de mediu, modificări ale preferințelor consumatorilor etc.
Președintele raportează consiliului de administrație, care poate include mai mulți vicepreședinți. Vicepreşedinţii raportează directorilor generali ai filialelor, selectaţi în funcţie de schema de management aleasă, fie prin scop funcţional, fie prin segmentare geografică. Sunt posibile și alte opțiuni. Principalul lucru în acest caz este că necesitatea înființării contabilității de gestiune va fi resimțită cel mai acut la nivelul directorului general sau al unuia dintre adjuncții săi, care sunt responsabili pentru maximizarea eficienței și rentabilității întreprinderii în cadrul cerințele stabilite de acționari și de Consiliul de Administrație (președinte). Dacă această nevoie își găsește înțelegere la nivelul președintelui și al consiliului de administrație, atunci înființarea contabilității de gestiune va avea un caracter structurat, reglementat, deși oarecum prelungit (din cauza oarecare birocratizare). În aceste condiții, contabilitatea de gestiune are o serie de avantaje:
1) scopurile și necesitatea implementării sistemului sunt extrem de clare;
2) a fost alocat un buget pentru proiect;
3) sunt stabilite termene specifice.
În al doilea grup va include întreprinderile în care proprietarul (acţionarul) este cât mai aproape de personalul de conducere şi este şeful propriu-zis, în ciuda prezenţei directorului general şi a personalului adjuncţilor săi. Un număr semnificativ de companii rusești au o astfel de structură de management. Acest lucru se datorează mai multor motive istorice.
Multe dintre aceste companii s-au înființat la mijlocul anilor 90 ai secolului XX și au reușit să se dezvolte cu succes pe fundalul unei penurii încă existente de mărfuri care au fost de mult prezentate pe piețele occidentale.
La început, proprietarul acționează atât ca manager, cât și ca angajat de linie. Pe măsură ce compania crește, el încetează să mai îndeplinească funcțiile de angajați de linie, personal este recrutat pentru aceste posturi. Recrutarea se desfășoară în principal din cercul de „cunoștințe”, cei pe care „te poți baza”. Accentul este pus pe capacitatea de a efectua rapid acțiuni mecanice, loialitatea personală și inteligența rapidă. Proprietarul (managerul) își dezvoltă propriul sistem de raportare, pe care îl înțelege și pe baza căruia își formează o opinie despre succesul afacerii.
Contabilitatea se desfășoară în principal pe bază de numerar, contabilitatea este percepută doar ca o funcție inevitabilă necesară raportării către organele guvernamentale; se construiește o schemă de management financiar absolut opac folosind companii „bancare” și o varietate de structuri intermediare.
Pe măsură ce proprietarul devine personal îmbogățit, încrederea în propriile abilități manageriale crește, deși stilul de a face afaceri poate fi încă numit antreprenorial. Dar problemele și problemele emergente necesită din ce în ce mai multă distragere a atenției de la afacerile curente, este nevoie să angajezi un CEO. În același timp, proprietarul își păstrează pe deplin funcția de monitorizare și alegere a obiectivelor și strategiei de dezvoltare a companiei (dacă există), directorul general fiind o figură semi-nominală. Pentru angajați, el este lider, dar în curând încep să înțeleagă că deciziile reale nu sunt luate de CEO.
Este destul de firesc ca proprietarul să dorească să vadă un specialist înalt calificat în funcția de director general. În același timp, atunci când angajează un astfel de specialist, proprietarul nu îi dezvăluie multe realități de afaceri - sunt exprimate sarcinile strategice pentru dezvoltarea companiei, creșterea profitabilității și optimizarea structurii de management.
Un potențial candidat are sentimentul că va putea să se realizeze, să construiască o organizație de succes, să câștige recunoaștere de la proprietar. Dar asta nu se întâmplă.
Odată cu creșterea concurenței, profitul companiei începe să scadă: apar noi concurenți, funcția fiscală a statului, controlul fiscal și vamal sunt consolidate. În acest moment, este nevoie de a identifica zonele cu probleme în activitățile companiei care împiedică maximizarea profitului sau menținerea acestuia la același nivel. Directorul general angajat îl informează pe proprietar că sunt necesare un director financiar și înființarea unui sistem de contabilitate de gestiune. Proprietarul ține cont de câteva idei și este de acord cu necesitatea înființării unui sistem de contabilitate de gestiune.
Din acest moment apar dificultăți din cauza ideilor vagi ale proprietarului despre obiectivele și durata proiectului.
Proprietarul consideră în continuare realizările companiei ca rezultat al propriilor eforturi, iar prezența directorilor generali și financiari ca o formalitate. CEO-ul ajunge la concluzia că nu poate lua decizii fără acordul proprietarului. În același timp, nu toate deciziile care sunt evidente pentru CEO sunt înțelese și acceptate de proprietar și sunt posibile pentru implementare. Aceasta duce la demiterea directorului general la cererea sa. În locul lui este angajat un nou angajat, apoi totul se repetă conform scenariului descris.
În astfel de condiții, contabilitatea de gestiune se reduce la un set de foi de calcul, mai des în format excel, care sunt folosite ca singure mijloace posibile de „automatizare” a contabilității. Ele pot fi anulate și aplicate din nou atunci când directorii se schimbă. Pentru personalul de linie, acest lucru cauzează dificultăți semnificative: formatele de tabel se schimbă; aceleași date sunt mutate într-un mod nou; nu există consecvență în contabilitatea primară; întrucât fiecare angajat face tabele „pentru el însuși” și ia în calcul doar datele de care are nevoie. Într-o astfel de situație, contabilitatea de gestiune nu este posibilă.
Doar dacă proprietarul își schimbă poziția și acordă o anumită autonomie CEO-ului și, de asemenea, acordă mai mult timp implementării proiectelor propuse, devine posibilă construirea unui sistem eficient de contabilitate de gestiune la întreprindere.
Dar transferul implementării contabilității de gestiune către personalul angajat nu garantează succesul.
De unde provin directorii financiari și cum implementează ei contabilitatea de gestiune De regulă, problema stabilirii contabilității de gestiune este transferată în responsabilitatea directorului financiar. Ca urmare, specificul înființării contabilității de gestiune într-o firmă va fi determinat de tipul de personalitate și de experiența anterioară a șefului funcționalității financiare. Să luăm în considerare ce consecințe pentru înființarea unui sistem de contabilitate de gestiune într-o companie pot avea calitățile personale ale unui director financiar, competențele sale profesionale obținute într-o funcție anterioară.
Prima grupă include contabili sefi care lucrează încă de la începutul funcționării companiei. trăsătură caracteristică a acestor manageri este mentalitatea contabilă, care este aproape imposibil de reconstruit: prioritățile sunt documentul primar întocmit în conformitate cu cerințele și interesele personalului contabil.
Contabilii șefi se vor strădui să aducă contabilitatea la perfecțiune cu utilizarea maximă posibilă a analizelor disponibile asupra conturilor contabile. În comun cu un astfel de sistem de contabilitate este lipsa absolută de dorință a directorului financiar - contabil de a aprofunda în esența proceselor de afaceri, de a identifica relațiile cheie în activitățile companiei și de a determina punctele cheie de control. Construirea unui sistem de colectare și agregare a datelor primare complexe este în sarcina departamentului operațional sau IT. Datele obtinute sunt introduse in sistemul contabil. Datele obținute pe baza acestei abordări pentru perioada de raportare nu permit adesea o analiză fundamentală a performanței: o parte semnificativă a informațiilor este exprimată doar în termeni monetari, nu există nicio legătură cu indicatorii fizici; datele trebuie ajustate pentru diferitele ipoteze contabile făcute.
Al doilea grup este foşti trezorieri proprietar, care au lucrat și de la înființarea companiei. Aceștia erau responsabili cu efectuarea operațiunilor la „caseria neagră”, încasarea și gestionarea numerarului. În cele mai multe cazuri, astfel de specialiști habar n-au despre contabilitate și despre scopul înregistrării duble.
Al treilea grup este specialisti financiari care au primit o educație modernă în afaceri, dar nu au o experiență practică semnificativă.
Al patrulea grup este actualii directori financiari care au primit o educație modernă în domeniul afacerilor, au experiență practică versatilă în sectorul financiar, inclusiv cunoștințe bune de contabilitate.
Astfel de directori financiari își vor desfășura activitatea pe deplin și cu înaltă calificare: vor analiza procesele existente și vor dezvolta noi procese de afaceri, vor crea reglementări, vor elabora codificare etc.
Rezistența personalului la introducerea unui sistem de contabilitate de gestiune
Rezistența nivelului de management mediu (de regulă, șefii de departamente (departamente)) este legată în primul rând de lipsa de dorință a angajaților de a schimba stilul de lucru stabilit. Schimbarea sistemului de contabilitate poate dezvălui abuzuri. Acest lucru dă naștere la o blocare a implementării sistemului de contabilitate de gestiune de către angajați.
Motivele rezistenței organizaționale a personalului de linie sunt în mare măsură legate de lipsa de dorință de a munci din greu din cauza salariilor mici.
Personalul de linie este nivelul la care este cel mai greu să câștigi favoarea angajaților. În același timp, această categorie de personal ar trebui considerată cea mai importantă componentă a sistemului de contabilitate de gestiune, întrucât ea este cea care asigură intrarea în sistemul de date primare, pe baza cărora conducerea trage concluzii și construiește tactici. .
În timpul implementării sistemului de contabilitate de gestiune, acești angajați suportă o povară sporită: menținând în același timp principalele responsabilități pentru menținerea sistemului de contabilitate anterior, angajatul trebuie să se asigure că datele sunt introduse în noul sistem testat. Cu toate acestea, o nouă gamă de responsabilități nu este întotdeauna însoțită de o creștere a salariilor. Amenințarea cu concedierea în cazul refuzului de a participa pe deplin la proiect este, de asemenea, ineficientă.
Pentru a depăși rezistența angajatului și a lui motivare eficientă Cel mai plauzibil argument este că sistem nou va reduce costurile cu forța de muncă pentru introducerea datelor primare în sistem, precum și costurile cu forța de muncă și timpul pentru pregătirea rapoartelor pentru management.
Conflictele organizaționale reprezintă un alt obstacol major în procesul de implementare a unui sistem de contabilitate de gestiune.
Singura modalitate fiabilă de a rezolva această situație pare să fie performanța șefului responsabil cu implementarea sistemului de contabilitate de gestiune, în rolul de intermediar între părțile în conflict.
Astfel, pe lângă componenta metodologică, aspectul organizatoric și managerial este una dintre problemele fundamentale care determină succesul nu numai al dezvoltării unui sistem de contabilitate de gestiune, ci și al implementării acestuia.
Problemele discutate în articol ar trebui analizate cu atenție și luate în considerare înainte de introducerea contabilității de gestiune în întreprindere. Acest lucru va minimiza riscul eșecului în atingerea obiectivelor și întârzierile în implementarea sistemului.
Literatură
1. Kondrakov N.P., Ivanova M.A. Contabilitate de gestiune contabilitate: manual. indemnizatie. - M. : INFRA-M, 2008. - 368 p.
2. Ward Keith. Contabilitate strategică de gestiune. - M. : Olimp-Business, 2002. - 448 p.
3. Covey Stephen R. Cele șapte obiceiuri ale oamenilor foarte eficienți: instrumente puternice de dezvoltare personală. - M. : Alpina Business Books, 2007. - 374 p.
4. Colriser J. Nu devii ostatic: păstrează-ți calmul și convinge-ți adversarul. - M. : United Press, 2010. - 244 p.
5. Deștept, Geoff. Cine: metoda A de angajare. - Ballantinebooks, 2008.
6. Peters Tom. Baze: design. - S.-Pb. : Stockholm School of Economics din Sankt Petersburg, 2006. - 160 p.
LUCRARE DE CURS
după SUBIECTUL
"Contabilitatea de gestiune contabila"
pe subiect:
„BUGETAREA CA ELEMENT DE CONTABILITATE DE MANAGEMENT ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI”
INTRODUCERE
1 CONTABILITATEA DE PRODUCȚIE CA ETAPA INIȚIALĂ A CONTABILITĂȚII DE MANAGEMENT
1.1 Integrarea managementului și suportul informațional
1.2 Principalele probleme metodologice ale formării contabilității de gestiune
1.3 Experiență străină în organizarea managementului și contabilității
2 BUGETAREA ÎN SISTEMUL DE CONTABILITATE DE MANAGEMENT LA ÎNTREPRINDERI MICI
3.1 Sistemul de contabilitate a costurilor directe
CONCLUZIE
2.1 Bugetarea este baza unui management eficient al afacerii
De-a lungul celor 20 de ani de dezvoltare a afacerilor mici în Rusia, nu numai situația pieței pentru entitățile economice ale afacerilor mici s-a schimbat, ci și antreprenorul însuși, a devenit mai alfabetizat în problemele economice și juridice. Nu este suficient ca un antreprenor modern să fie doar proprietarul propriei afaceri, el se străduiește să o gestioneze eficient. Cu toate acestea, soluția acestei probleme este complicată din mai multe motive.
În primul rând, actuala Lege federală din 14 iunie 1995 N 88-FZ „Cu privire la sprijinul de stat pentru întreprinderile mici în Federația Rusă” nu mai corespunde realităților moderne. În al doilea rând, întreprinderile mici au resurse limitate, adesea șeful însuși este proprietarul companiei și ține el însuși evidența.
În legătură cu necesitatea modificării legislației privind întreprinderile mici și mijlocii din Federația Rusă, au fost întocmite mai multe proiecte de lege. Dintre activitățile programului de sprijin de stat pentru întreprinderile mici, cea mai semnificativă, în opinia noastră, este reducerea poverii fiscale.
Odată cu adoptarea Ch. 26.2 „Sistemul de impozitare simplificat” din Codul fiscal al Federației Ruse, multe întreprinderi mici au trecut la acest regim fiscal. Pe lângă reducerea plăților de impozite, regimul fiscal special eliberează micile întreprinderi de contabilitate (cu excepția contabilității activelor fixe și imobilizărilor necorporale) și de raportare financiară, ceea ce eliberează resurse și permite organizarea contabilității în scopuri de gestiune, i.e. contabilitatea de gestiune și o componentă atât de importantă precum bugetarea. Pe fig. 1 prezintă o diagramă a relaţiei dintre bugetare şi alte elemente ale contabilităţii de gestiune.
Cu resurse financiare limitate pentru întreprinderile mici, greșelile de calcul și greșelile, precum și deciziile proaste de management pot duce la colaps. Prin urmare, pentru întreprinderile mici, strategia de dezvoltare a afacerii și planificarea activităților curente nu sunt mai puțin semnificative decât pentru organizațiile mijlocii și mari.
De obicei, introducerea bugetării într-o întreprindere se realizează la inițiativa proprietarilor. Vor să știe cum se dezvoltă afacerea, în ce ritm, cele mai eficiente linii de afaceri, raportul dintre profit și costuri, efectul așteptat al deciziilor manageriale luate.
De exemplu, este dat bugetul costurilor directe cu forța de muncă pentru produse, unde intensitatea forței de muncă a produselor este calculată pe baza normelor, iar dacă nu există standarde de cost cu forța de muncă, atunci acest indicator se calculează pe baza calendarului.
tabelul 1
Scopul principal al contabilității de gestiune este de a oferi informații la timp și de înaltă calitate conducerii organizației. Un astfel de instrument de contabilitate de management precum bugetarea permite nu numai determinarea eficacității domeniilor de activitate, ci și planificarea activităților companiei pentru viitor și pentru perioadele curente.
În fiecare organizație sunt prezente elemente separate ale contabilității de gestiune. Multe întreprinderi mici țin evidența traficului Bani, încercând să le gestioneze, dar, de regulă, acest lucru se întâmplă destul de întâmplător.
Luați în considerare abordări ale organizării contabilității de gestiune, în special bugetarea, ținând cont de specificul întreprinderilor mici și, în primul rând, de resursele limitate. În primul rând, ar trebui să aflați ce informații și sub ce formă dorește să primească conducerea. De exemplu, dacă bugetul include elemente de cheltuieli care formează un cost variabil, iar în procesul de contabilizare a acestora, informațiile sunt acumulate la costul total, atunci acesta va fi un obstacol serios în calea comparației ulterioare a indicatorilor planificați cu cei reali.
Tabelul 2 oferă un exemplu similar pentru calcularea cerințelor de material.
masa 2
Bugetul necesar materialului
| Material | Necesarul de consum, kg | Stoc de material la sfarsitul perioadei, kg | Necesar total de material, kg | Stoc de material la începutul perioadei, kg | Volumul achiziției, kg | Preț pentru 1 kg, frecați. | Costul de achiziție, mii de ruble |
| X | 31500 | 700 | 32200 | 2715 | 29485 | 400 | 11794000 |
| Y | 30210 | 390 | 30600 | 2620 | 27980 | 26 | 727480 |
| Z | 16578 | 503 | 17081 | 925 | 16156 | 32 | 516992 |
| Total | 13038472 | ||||||
Calculat astfel, necesarul de materiale este unul dintre proiectele principale ale bugetului general. În acest caz, trebuie acordată atenție influenței soldului activelor materiale asupra volumului achizițiilor.
În acest caz, este necesară legarea indicatorilor planificați cu cei contabili, oferindu-le un format unic, prin elaborarea unui Regulament privind politica contabilă în scopuri de contabilitate de gestiune, care să stabilească principalele sarcini de planificare, contabilitate, control, analiză a costurilor. și rezultatele unei mici afaceri.
În planul conturilor contabilității de gestiune ar trebui furnizate conturi corespunzătoare posturilor bugetare. De exemplu, dacă apelurile telefonice celulare sunt alocate ca post separat în buget pentru cheltuielile de management, atunci contabilitatea ar trebui să conțină și conturi care acumulează informații despre costurile apelurilor telefonice celulare, precum și conturi analitice cu date despre fiecare angajat.
La calcularea bugetului pentru costurile generale, costurile variabile și fixe ar trebui luate în considerare separat.
Tabelul 3
Bugetul general
| Element de cost | Cantitate, frecați. |
| Costuri variabile - total, incl. | 664500 |
| Materiale auxiliare | 350000 |
| Salariile lucrătorilor auxiliari | 165000 |
| Fondul de premii | 27500 |
| Electricitate motor | 80000 |
| Costuri pentru întreținerea și exploatarea echipamentelor | 42000 |
| Costuri fixe - total, incl. | 920000 |
| Depreciere | 300000 |
| Salariile controlorilor, maiștrilor, directorilor de magazine | 150000 |
| Electricitate pentru iluminat, apa, incalzire | 220000 |
| Reparatii, intretinere | 250000 |
| Total | 1584500 |
Proprietarul unei mici afaceri este de obicei atât autoritatea „executivă” (CEO) cât și „legislativă” (proprietar) a organizației. Această situație creează avantaje suplimentare în stabilirea obiectivelor principale ale companiei, precum și în elaborarea măsurilor pentru atingerea acestora.
În primul rând, este necesar să se convină asupra aparatului conceptual (terminologiei) utilizat de angajații unei întreprinderi mici - pentru a clarifica conținutul categoriilor „venituri”, „venituri”, „încasări în numerar”, „costuri”, „costuri”. „, cheltuieli, etc. Toți angajații organizației ar trebui să investească în ele în același sens. În continuare, ar trebui să definiți obiectivele strategice ale întreprinderii și să formulați sarcini pentru atingerea acestora. Elaborarea bugetelor se bazează pe planul strategic de dezvoltare a o întreprindere mică, ale cărei obiective ar trebui să fie legate de planurile curente. Dacă planul de dezvoltare strategică este furnizat în termen de trei ani pentru a obține o creștere de două ori a vânzărilor, este necesar să se întocmească o listă de activități (cu indicarea costul implementării acestora) care urmează să fie efectuate anul viitor pentru implementarea planului strategic aprobat.
Dacă, de exemplu, planul anual de vânzări include o creștere a veniturilor cu 5%, atunci este evident că în trei ani obiectivul strategic planificat nu va fi atins.
2.2 Scopurile și obiectivele bugetării în întreprinderile mici
Scopul bugetării poate fi definit ca pregătirea de informații care oferă control deplin asupra activităților de exploatare, investiții și financiare ale organizației, informații despre rezultatele financiare planificate ale organizației în ansamblu, precum și despre diviziile sale structurale individuale ( centre de responsabilitate). Bugetarea ar trebui să ofere o oportunitate de a identifica „blocurile” în activitatea companiei și de a lua decizii de management corecte și în timp util.
Pentru a atinge acest obiectiv, întreprinderile mici ar trebui:
Defini domenii prioritare dezvoltarea întreprinderii;
Determinați structura, formatul și calendarul elaborării bugetelor operaționale și financiare în conformitate cu specificul întreprinderii;
Dezvoltați standarde pentru costuri variabile și fixe pe baza analizei datelor din trecut;
Reglementează și controlează activitățile financiare și economice curente prin indicatori planificați;
Furnizarea de informații contabile prompte și fiabile cu privire la îndeplinirea acestor indicatori și abaterile emergente;
Efectuează monitorizarea și analiza constantă a abaterilor dintre rezultatele efective și indicatorii planificați ai activităților sale.
3 ANALIZA COSTURILOR ȘI A VOLUMULUI VÂNZĂRILOR, PRODUCȚIEI ȘI PROFITULUI ÎN SISTEMUL DE CONTABILITATE DE MANAGEMENT
3.1 Contabilitatea costurilor directe în sistemul de analiză a pragului de rentabilitate
În sistemele de contabilitate de gestiune utilizate în țările cu economii de piață, a fost stabilită inițial capacitatea de a determina dependența costurilor de volumul vânzărilor, producția sau utilizarea capacității; obținerea de informații despre rentabilitatea sau nerentabilitatea activităților, în funcție de amploarea acesteia; prognozarea dinamicii costurilor in functie de volumul sau capacitatea de productie; găsirea celei mai profitabile combinații de preț și volum, adică urmărirea unei politici eficiente de prețuri; obţinerea de informaţii cu privire la gradul de admisibilitate a utilizării dumpingului în lupta competitivă. Pentru a obține aceste informații, un antreprenor rus trebuie să mențină un departament special sau să angajeze specialiști.
Schimbările în cadrul de reglementare al contabilității necesită un sistem contabil diferit în întreprindere. Într-o astfel de situație, este recomandabil să se introducă contabilitatea de gestiune, în special, sistemul de contabilitate a costurilor „cost direct”, care este larg răspândit în Occident.
Sistemul de cost direct este cel mai eficient în organizațiile care au mai multe domenii de aplicare a eforturilor manageriale (centre de responsabilitate), de exemplu, activități multidisciplinare, o gamă largă de produse (lucrări, servicii) și o structură de atelier de producție. Acest lucru vă permite să planificați în mod rezonabil costurile și profiturile, să monitorizați conformitatea cu standardele de cheltuieli și să asigurați astfel reducerea costurilor pentru fiecare centru de responsabilitate. Totodată, cu ajutorul contabilității, se realizează mai multe funcții de management, printre care:
1) justificarea deciziei strategice a direcției (cu privire la diversificarea activităților, modificarea structurii veniturilor, reducerea sau încetarea activităților, evaluarea proiectelor după criteriul rentabilității);
2) furnizarea managerilor de informații operaționale de tip „costuri – producție (vânzări) – rezultat”;
3) identificarea ponderii profitului (pierderii) fiecărui centru de responsabilitate în rezultatul global.
Practica arată că sistemul „cost direct” este implementat cu cel mai mare succes ca un proiect în mai multe etape care implică toate serviciile economice ale organizației, cu consultanță permanentă a personalului în loc de instruire specială. Gradul de complexitate al sistemului (detalierea sarcinilor de gestiune și contabilitate) este determinat doar de nevoile administrației întreprinderii. Pe baza procedurii contabile aplicate, este posibil să se creeze un sistem autonom de contabilitate și analiză pe principiul „cost direct”, care funcționează fără a se concentra pe contabilitatea financiară. În acest caz, contabilitatea este efectuată în afara sistemului, adică fara intrari in bilant.
Principalele obiective cu care se confruntă organizația, care a decis să implementeze sistemul de costuri directe, sunt asigurarea controlului operațional al costurilor și a raportului dintre volumul vânzărilor și costurile la locul apariției acestora, precum și elaborarea deciziilor de management care vizează optimizarea lor. Aici, controlul este înțeles ca procedura de comparare a valorilor costurilor planificate și efective, veniturilor și costurilor de către centrele de responsabilitate, posibilitatea de a face previziuni de rentabilitate pe principiul „ce se va întâmpla dacă...”.
La organizarea unui sistem de contabilitate cu cost direct, sunt rezolvate următoarele sarcini:
sunt definite centre de responsabilitate;
toate costurile sunt grupate în mod special în conformitate cu clasificarea „cost direct” (în cazul unei modificări a activităților, a structurii de management sau a componenței costurilor, clasificarea este supusă revizuirii);
se introduce raportarea internă, se stabilesc termenele pentru formarea și luarea în considerare a acesteia;
este în curs de dezvoltare un sistem de planificare (buget) al indicatorilor care urmează să fie controlați și utilizați pentru analiză, în timp ce indicatorii bugetului și raportarea internă ar trebui să fie comparabili;
se introduce un sistem de contabilizare separată a costurilor și veniturilor (contabilitatea de gestiune) și a mărfurilor, care face posibilă deținerea de informații pentru formarea indicatorilor de raportare internă. Contabilitatea de gestiune este organizată astfel încât să se elimine contradicțiile și incompatibilitățile cu datele contabilității reglementate legal (contabilitatea financiară);
analiza indicatorilor de raportare internă se efectuează pentru fundamentarea deciziilor managementului.
Avantajul managementului construit pe analiza datelor contabile este capacitatea de a obține informații precum „costuri – ieșire – rezultate” pentru departamente, grupuri de personal, sau chiar pentru angajați anumiți care, în virtutea anumitor atribuții, sunt responsabili de performanță. .
Centrele de responsabilitate (CR) - personalul dotat cu anumite atribuții și responsabil pentru rezultatele aplicării acestora - sunt determinate de administrația organizației (CO1) și managerii de rețea (CO2), iar în cazul implementării fără participarea managerilor de rețea (MC) - persoana responsabilă din administrație. CO2 este un ansamblu de responsabilități ale persoanelor care gestionează activități de un singur tip: furnizarea (vânzarea) de bunuri dintr-un lanț de magazine de vânzare cu amănuntul.
Odată cu desfășurarea activităților legate de furnizarea de servicii legate de comerț (de exemplu, reparații în garanție), personalul care desfășoară această activitate poate acționa în calitate de CO.
În funcție de tipul de rezultate controlate de centrul de responsabilitate, există 3 tipuri de centre de responsabilitate: centru de profit, centru de venituri, centru de cost.
SO1 (administrare) este un centru de profit și un centru de cost. Aici este oportun să se controleze activitățile în funcție de următorii indicatori: venitul brut și costurile pentru organizație în ansamblu, venitul marginal, precum și compoziția și dinamica costurilor semivariabile și fixe.
CO2 (MS) combină un centru de venituri și un centru de cost. Evaluarea performanței se realizează pe baza informațiilor privind veniturile și costurile variabile.
3.2 Clasificarea costurilor în sistemul contabil de gestiune
Costurile sunt de obicei clasificate în strictă concordanță cu obiectivele controlului. Costurile controlate de centrul de responsabilitate ar trebui reglementate pentru acesta, de ex. depind de condițiile în care CO dat își desfășoară activitățile.
Costurile sunt împărțite în trei grupe: variabile, semivariabile și fixe. costuri semivariabile; au componente atât ale costurilor variabile, cât și ale costurilor fixe; de exemplu, costurile telefonice sunt alcătuite dintr-o taxă lunară de serviciu (costuri fixe) și taxe speciale în funcție de gamă, de la apeluri la distanță lungă (costuri variabile); creșterea acestor costuri este liniar dependentă de modificarea volumului de activitate, dar la nivelul zero al acestora din urmă își păstrează o anumită valoare.
Se crede că costurile variabile se formează direct în centrul de responsabilitate CO2. Se presupune că aceste costuri sunt direct proporționale cu volumele de vânzări realizate de personalul CO2. Costurile directe coincid în compoziție cu costurile reglementate în CO2 ca centru de cost.
Costurile variabile includ:
1) remunerația MC - costul remunerației MC și primele de asigurare pentru acesta;
2) serviciu de transport:
costurile de transport asociate cu activitatea SM;
cheltuieli pentru combustibil și lubrifianți pentru vehiculele utilizate de SM;
cheltuieli pentru repararea vehiculelor utilizate de SM;
3) alte cheltuieli variabile:
cheltuieli pentru convorbirile telefonice cu contrapartidele statelor membre;
alte cheltuieli legate direct de activitățile SM.
Se presupune că cea mai mare parte a salariului MC depinde direct de volumul vânzărilor. Totodată, este ignorată necesitatea calculării obligatorii a salariului minim în conformitate cu legislația.
Costurile serviciilor de transport pentru statele membre constau din costurile cu combustibilul și lubrifianții, plata pentru închirierea (închirierea, compensarea pentru utilizare) a vehiculelor pentru livrarea mărfurilor la locurile de vânzare și costurile pentru repararea vehiculelor.
Decizia alocarii altor cheltuieli variabile in contabilitate se ia pe baza posibilitatilor tehnice de asigurare a contabilitatii separate a acestor cheltuieli. În cazul refuzului de contabilizare separată a altor cheltuieli variabile, cuantumul acestora se reflectă în componența cheltuielilor semivariabile.
Costuri semivariabile în majoritatea cazurilor legate de activitățile organizației în ansamblul ei, dar cu siguranță sunt legate de furnizarea de activități desfășurate în CO2. Costurile semivariabile sunt reglementate pentru DH1, deci nu sunt controlate pentru DH2. Împreună cu suma costurilor variabile pentru tot CO2, acestea sunt utilizate pentru a calcula venitul marginal (valoarea de acoperire) pentru organizație în ansamblu.
Costurile semivariabile includ:
1) costuri de transport pentru livrarea mărfurilor de la furnizori - plata tarifului feroviar și a serviciilor feroviare;
2) servicii de comunicare:
cheltuieli pentru apeluri telefonice la distanță lungă;
plata prin e-mail;
plata pentru servicii de fax;
Plata serviciilor postale si telegrafice;
3) cheltuieli de deplasare;
4) alte cheltuieli:
plata serviciilor de certificare;
inchiriere spatiu depozit;
costurile de ambalare;
impozite bazate pe cifra de afaceri sau numărul de angajați.
Semivariabilele includ numai acele costuri care:
a) nu sunt produse la încetarea activităților desfășurate în CO2;
b) nu sunt reglementate în CO2.
Această grupare este aplicabilă numai activităților desfășurate în CO2. Atunci când sunt alocate alte centre de responsabilitate, componența grupării se poate modifica din cauza necesității introducerii unei grupări separate de costuri semivariabile pentru centrul de responsabilitate nou organizat.
Costurile fixe sunt legate de funcționarea organizației în ansamblu. Decizia de a clasifica orice tip de cost drept fix se ia dacă:
a) costurile nu sunt directe în raport cu niciun DH;
b) costurile nu sunt variabile în raport cu niciun DH;
c) costurile nu sunt semivariabile în raport cu vreo CA, iar dacă sunt semivariabile prin natura relației cu activitățile CA, atunci stabilirea acestei relații este asociată cu costuri semnificative cu forța de muncă din cauza necesitatea de a asigura contabilizarea separată a costurilor sau de a le distribui.
Costurile fixe includ:
1) remunerarea AUP (inclusiv costurile aferente);
2) costul închirierii unui spațiu de birouri;
3) costuri de întreținere a biroului:
plata pentru utilitati si energie electrica;
plata energiei termice;
taxa de abonament telefonic;
costuri de renovare birou
4) cheltuieli de afaceri:
plata abonamentelor la periodice;
plata pentru papetărie;
achiziționarea de formulare;
dobândirea literaturii speciale;
5) alte costuri fixe:
amortizarea mijloacelor fixe;
uzura MBP;
costuri de consultanță și audit;
Extinderea acestei grupări este posibilă datorită unor tipuri de costuri semivariabile, a căror contabilizare ca parte a unor astfel de costuri este neeconomică.
3.3 Metodologia de contabilizare separată a costurilor și a veniturilor
Este recomandabil să organizați contabilitatea de gestiune în sistemul de cost direct pentru organizațiile mici și mijlocii folosind două setări ale unui program cu o interfață de utilizator relativ simplă (1C, Turbo Accountant, Info Accountant etc.):
1) contabilitate generală – „de bază”;
2) contabilitatea analitică a mișcării mărfurilor – „mărfuri” (mișcarea mărfurilor în contextul care asigură formarea raportării interne se reflectă într-o contabilitate separată – „mărfuri”).
Sensul contabilității separate este de a crește gradul de analiticitate al datelor contabile privind circulația mărfurilor, de a oferi posibilitatea de a avea informații de marketing în timp real.
Caracteristicile contabile separate sunt:
Contabilitate „de bază”
Contabilitatea sintetică și analitică pentru toate conturile, cu excepția conturilor 41, 45, 46, 50, 51, 60, pentru care tranzacțiile legate de circulația mărfurilor sunt contabilizate prin înregistrări sintetice.
Contabilitate „Produs”
La conturile 41, 45, 46, 50, 51, 60 se tine contabilitatea analitica pentru tranzactiile ce caracterizeaza circulatia marfurilor.
Contabilitatea „Marfurilor” este construită pe baza unui plan de conturi, format doar pentru a reflecta mișcarea mărfurilor (intrare, expediere), decontări cu furnizorii, decontări cu cumpărătorii. Această contabilitate este creată ca o bază de informații care asigură nevoile de producție, prin urmare, în ea sunt permise unele abateri de la regulile contabile (de exemplu, utilizarea unui cont în marjă comercială sau înregistrarea Dt 42, Kt 80).
Contabilitatea analitica la contul 60 se realizeaza in contextul urmatoarelor obiecte: numele furnizorului; numărul documentului de însoțire al furnizorului; Data scadentă; pe conturile 41, 42, 46, 80 - în contextul obiectelor: un grup de bunuri; Numele produsului; pretul furnizorului; pe contul 41-1 "Marfa la administratorul retelei" - in contextul urmatoarelor obiecte: MS; numărul facturii interne; pe contul 45 - în contextul următoarelor obiecte: MS; Scor; numărul facturii pentru magazin.
Conturile 19, 50, 51, 79, 80 din departamentul Contabilitate Marfuri nu au subconturi si conturi analitice.
Relația dintre datele celor două compartimente contabile (transfer de informații) se realizează prin contul 79 „Decontări intraeconomice”.
Costurile de distribuție se înregistrează în contul 44 „Costuri de distribuție” în departamentul de contabilitate „De bază” folosind conturi de 4 niveluri:
Nivelul 1 - cont sintetic 44. Este utilizat pentru a rezuma informații analitice privind costurile de distribuție, precum și pentru a genera date privind postul corespunzător al situațiilor financiare.
Nivelul 2 - subconturi către contul sintetic 44. Numărul de subconturi este determinat de numărul de elemente de cost de distribuție specificat în Ghidul pentru contabilitate costurile incluse în costurile de distribuție și producție și rezultatele financiare la întreprinderile comerciale și de alimentație publică, aprobate de Comitetul pentru Comerț al Federației Ruse la 20.04.1995 N 1-550 / 32-2.
Nivelul 3 - cont analitic la subconturi de cont sintetic 44. Oferă gruparea costurilor în contextul centrelor de responsabilitate și tipul costurilor (variabile, semivariabile și fixe).
Nivelul 4 - conturi analitice care oferă o grupare detaliată a costurilor în contextul articolelor de diferite tipuri de costuri.
Costurile de distribuție sunt contabilizate astfel încât să se asigure primirea lunară a informațiilor complete în volum și în contextul indicatorilor de raportare internă.
Contabilitatea sintetică a veniturilor se realizează pe contul 46 fără separare de centre de responsabilitate asociate activităților de tranzacționare. Contabilitatea analitică a veniturilor pentru astfel de centre de responsabilitate este organizată în departamentul de contabilitate „Produs”.
CONCLUZIE
Contabilitatea de gestiune este un sistem de contabilitate, planificare, control, analiză a datelor privind costurile și rezultatele activității economice în contextul obiectelor necesare managementului, adoptarea promptă a diferitelor decizii de management pe această bază în vederea optimizării rezultatelor financiare ale afacere.
Unele elemente ale sistemului de contabilitate de gestiune și-au găsit aplicație în teoria și practica contabilității interne. Elementele noi trebuie încă stăpânite și adaptate la condițiile rusești.
Contabilitatea de gestiune a costurilor de productie consta in monitorizarea si analizarea utilizarii costurilor si rezultatelor activitatilor de productie trecute, prezente si viitoare corespunzatoare unui model de management specific axat pe indeplinirea scopului principal al intreprinderii.
Scopul principal al contabilității costurilor de producție este de a controla activitățile de producție și de a gestiona costurile implementării acesteia.
Sunt utilizate diferite opțiuni pentru clasificarea costurilor, în funcție de setarea țintei și direcțiile de contabilitate a costurilor. Direcția contabilității costurilor este înțeleasă ca un domeniu de activitate în care este necesară o contabilitate separată intenționată a costurilor de producție:
a) costurile utilizate pentru calcularea și evaluarea produsului finit;
b) costuri, date pe care stau la baza luării deciziilor și planificarii;
c) costurile utilizate în sistemul de control şi reglare.
Organizarea corectă a contabilității costurilor de producție, pe de o parte, asigură un control eficient asupra utilizării efective a resurselor materiale, de muncă și financiare în organizație și, pe de altă parte, permite organizației să evite situațiile conflictuale în relațiile cu impozitul. autorităților atunci când rezolvă problemele de impozitare a profitului.
Contabilitatea (gestionarea) a costurilor de producție și a costurilor produselor, lucrărilor și serviciilor sunt indisolubil legate.
Contabilitatea este construită în conformitate cu cerințele de calcul al produselor, lucrărilor și serviciilor, iar calculul, la rândul său, este întocmit pe baza datelor contabile.
LITERATURĂ
1. Karpasova Z. Planificare și control în sistemul de management anti-criză // Vremya-MB. 2006. Nr. 8(11).
2. Kuzmina M.S. Despre dezvoltarea metodologiei contabilității de gestiune // Contabilitate. - 2007. - N 1.
3. Kuter M.I. Teoria contabilității: manual. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare M.: Finanțe și statistică, 2009. 640 p.
4. Paly V.F. Pe tema contabilității // Contabilitate. 2004. S. 55 - 58.
5. Petrova V.I., Chaikovskaya L.A. Tendințe în dezvoltarea teoriei contabilității // Contabilitate. - 2006. - N 24.
6. Sokolov Ya.V., Pyatov M.L. Contabilitatea de gestiune: cum să o înțelegem // Contabilitate. - 2008. - N 7. - S. 53 - 55.
7. Chumachenko N. Despre introducerea contabilității de gestiune // Contabilitate. - 2008. - N 19. - S. 63 - 65.
8. Shirobokov V.G., Kosteva N.N., Barekova L.N. Probleme de formare și dezvoltare a contabilității de gestiune în Rusia. - 2007. - N 1.
2. SEMNIFICAȚIA ȘI OBIECTIVELE CONTABILIEI DE MANAGEMENT ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE MICĂ
Contabilitatea de gestiune este un domeniu independent de contabilitate pentru organizația Arka LLC, care furnizează aparatului său de management informații utilizate pentru planificarea, gestionarea, monitorizarea și evaluarea organizației în ansamblu. Acest proces include măsurarea, fixarea, analizarea, pregătirea, interpretarea, transmiterea și primirea informațiilor necesare pentru ca aparatul administrativ să-și îndeplinească funcțiile.
Scopul principal al contabilității de gestiune este de a oferi managerilor și specialiștilor organizației informații planificate, efective și prognozate despre activitățile organizației și mediul extern pentru a asigura posibila adoptare a deciziilor de management informate. Managementul este influența direcționată a șefului organizației asupra procesului de dezvoltare a produselor proiectului în scopul creșterii profitului și păstrării capitalului propriu.
Valoarea contabilitatii de gestiune se exprima in beneficiile pe care firma le primeste din prezenta unui sistem contabil prin imbunatatirea calitatii deciziilor luate. Cel mai important factor în crearea unui sistem de contabilitate de gestiune este eficiența economică a acestuia. Introducerea în exploatare a unui sistem de contabilitate de gestiune poate fi considerată justificată doar atunci când efectul pozitiv rezultat depășește costurile necesare creării acestui sistem.
Subiectul contabilității de gestiune îl reprezintă activitățile de producție ale organizației și diviziunile sale structurale. Obiectul contabilității de gestiune îl constituie costurile (acestea sunt fondurile cheltuite pentru achiziționarea de resurse care sunt disponibile și capabile să genereze venituri) și rezultatele financiare ale întreprinderii.
Contabilitatea de gestiune vă permite să luați în considerare sistematic în cadrul întreprinderii problemele de planificare operațională, control și contabilitate a întreprinderii. Principalul criteriu de eficacitate a sistemului este management eficient resursele financiare și umane, iar contabilitatea de gestiune oferă mecanismul necesar pentru aceasta. Principiul eficienței managementului întreprinderii a determinat apariția contabilității de gestiune în Arka LLC.
Sistemul de contabilitate de gestiune la întreprindere este axat pe obținerea de profit din activitățile de proiect, având în același timp cele mai mici costuri la efectuarea lucrărilor de proiectare.
Pentru a îmbunătăți eficiența contabilității de gestiune, este necesar să:
Eficiența contabilității;
Utilizarea metodelor de statistică matematică;
Diverse metode de analiză economică.
Domeniul contabilității de gestiune include următoarele sarcini:
Furnizarea de informații pentru monitorizarea conformității cu oportunitatea operațiunilor comerciale, utilizarea resurselor materiale, de muncă și financiare în conformitate cu normele, standardele, estimările aprobate;
Prevenirea rezultatelor negative ale activității economice a organizației și identificarea rezervelor din fermă, asigurând stabilitatea financiară a acesteia;
Contabilitatea costurilor, veniturilor și abaterilor de la normele, standardele și estimările stabilite pentru organizație în ansamblu, divizii structurale, grupe de produse, soluții tehnologice și alte poziții;
Calculul costului efectiv al lucrărilor efectuate, serviciilor și abaterilor de la cele normative și planificate;
Determinarea performanței financiare a unităților structurale individuale;
Controlul și analiza activităților financiare și economice ale organizației, diviziilor sale structurale;
Planificarea activităților financiare și economice ale organizației în ansamblu și ale diviziunilor sale structurale;
Prognoza și evaluarea prognozei (oferirea unei opinii cu privire la impactul evenimentelor viitoare așteptate pe baza analizei evenimentelor trecute și a evaluării lor cantitative în scopuri de planificare);
Pregătirea raportării manageriale și furnizarea acesteia către personalul de management și specialiști pentru managementul producției și luarea deciziilor pentru viitor.
Contabilitatea de gestiune la întreprindere se realizează cu următoarele principii:
Responsabilitate (contabilul-șef este responsabil pentru furnizarea de informații cu privire la schimbările în realizarea anumitor obiective ale organizației și evaluează impactul efectelor externe asupra acestei probleme);
Gestionabilitate (contabilitatea de gestiune determină operațiunile care pot fi influențate de conducerea organizației de proiectare);
Fiabilitate (informația trebuie să fie de încredere, fiabilitatea ei pentru utilizator depinde de sursă, completitudine și disponibilitate);
Interdependență (echilibrul informațiilor depinde de utilizarea surselor interne și externe, de primirea acesteia de la departamentele care îndeplinesc funcții de interacțiune legate de vânzarea produselor proiectului, aprovizionare, producție, personal și finanțe);
Relevanța (corespondența semantică între cerere de informatieși mesajul primit, livrat în timp util într-o formă clară, ușor de înțeles, folosind cât mai multe alternative necesare pentru a lua o decizie în cunoștință de cauză. Datorită faptului că procesul de management este dinamic și orientat spre viitor, informațiile trebuie să îndeplinească criteriile de adecvare și scop).
Există principii care dezvăluie pe deplin importanța contabilității de gestiune ca parte integrantă a contabilității:
Continuitatea activităților organizației (în contabilitatea de gestiune înseamnă distribuția planificată a volumului de muncă de proiect efectuat);
Utilizarea unei unități de produse ale proiectului pentru a contabiliza indicatorii planificați (materiale de bază, cost);
Principiul evaluării (aceasta este o evaluare a activităților acestei întreprinderi);
Completitudinea și analiticitatea informațiilor (informațiile trebuie furnizate organizației în volum suficient pentru a lua o decizie de management la nivelul adecvat și ar trebui să sugereze posibilitatea analizei ulterioare în cel mai mic timp);
Periodicitatea (contabilitatea de gestiune se ține într-o anumită perioadă de raportare).
Aceste principii sunt strâns legate de principiile informațiilor privind managementul clădirilor. Informațiile contabile de gestiune create și pregătite pentru utilizarea conducerii au cerințe diferite față de informațiile destinate utilizatorilor externi. În contabilitatea de gestiune este posibil să se utilizeze atât informații necantitative, cât și cantitative: contabile și non-contabile. Pentru luarea deciziilor de management operațional se pot folosi atât informații complete, cât și incomplete despre obiectul de studiu. Informațiile incomplete, care sunt supuse unei procesări rapide, în unele cazuri se dovedesc a fi suficiente. Există anumite cerințe pentru informațiile de management:
Direcționare (informațiile contabile interne ar trebui furnizate anumitor destinatari în conformitate cu nivelul lor de pregătire și ierarhie);
Eficiență (informația trebuie furnizată în intervalul de timp care să facă posibilă orientarea și luarea în timp a unei decizii economice eficiente, în caz contrar nu este de puțin folos în scopuri de management);
Suficiență (informațiile trebuie furnizate în volum suficient pentru a lua o decizie de management la nivelul corespunzător);
Analitic (informația trebuie să conțină date ale expresului curent
analiza sau presupunerea posibilității unei analize ulterioare cu cea mai mică cheltuială de timp);
Flexibilitate și inițiativă (informația ar trebui să asigure plenitudinea intereselor informaționale în contextul schimbării situațiilor de management sau în legătură cu schimbările factorilor de producție);
Utilitate (informația ar trebui să atragă atenția managerului asupra zonelor de risc potențial și să evalueze în mod obiectiv activitatea întreprinderii);
Economie suficientă (costul pregătirii informațiilor interne nu trebuie să depășească efectul economic al utilizării acestora.
Principiile de bază ale contabilității de gestiune și informațiile de gestiune sunt strâns legate de scopurile, funcțiile și obiectivele, precum și de metodele de contabilitate de gestiune, care dezvăluie pe deplin importanța contabilității de gestiune la Arka LLC.
Organizații de contabilitate într-o formă simplificată de contabilitate pentru întreprinderile mici și mijlocii
În scopul uniformizării contabilității de către entitățile constitutive ale Federației Ruse, Ministerul Finanțelor al Federației Ruse a elaborat un Plan de conturi standard pentru contabilitatea activităților financiare și economice ale întreprinderilor din 1 noiembrie 1991 ...
Aspecte organizatorice ale contabilitatii de gestiune
După cum știți, în practica mondială, sistemul informațional general recunoscut care răspunde nevoilor managerilor în managementul intra-companie este sistemul de contabilitate de gestiune...
Organizarea contabilitatii la intreprindere
Organizarea contabilitatii de gestiune
raportarea contabilității de gestiune În condițiile moderne, toată contabilitatea este împărțită în financiar și de gestiune, ceea ce este prezentat în fig. 1.1. Orez. 1.1...
Organizarea contabilității, analizei și auditului la întreprinderile mici (pe exemplul ZPK „Zagothlebprom” st. Romanovskaya)
Caracteristicile contabilității în întreprinderile mici
Antreprenoriat Contabilitatea afacerilor Standardele legislative în domeniul contabilității pentru întreprinderile mici sunt reglementate prin acte juridice. Principalul document juridic...
Caracteristici ale contabilității întreprinderilor mici și mijlocii atunci când se aplică un singur impozit pe venitul imputat
În prezent, activitățile întreprinderilor mici din Rusia sunt reglementate de Legea federală N 209-FZ (modificată la 23 iulie 2013) „Cu privire la dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii în Federația Rusă”...
Caracteristicile auditului intern
Deschiderea de filiale aduce companiilor multe probleme serioase. Aceasta este îndepărtarea față de sediul central și o creștere a cheltuielilor administrative și de afaceri și posibile greșeli financiare ale directorilor de sucursale...
Contabilitatea de gestiune conform sistemului normativ
În diverse surse, conceptul de „contabilitate de gestiune” este interpretat în moduri diferite. Potrivit Big Dictionary of Economics, „contabilitatea de management este o activitate...
Contabilitatea și analiza costurilor forței de muncă în sectorul public în FGKU „TOLH”
Analiza economică ca studiu cuprinzător al activităților unei întreprinderi pentru a evalua rezultatele muncii sale și pentru a identifica oportunități de îmbunătățire a eficienței producției...
Contabilitate pentru afaceri mici
Contabilitatea fiscală la o întreprindere mică este concepută pentru a asigura formarea indicatorilor necesari în scopul calculării unui singur impozit și arată schematic astfel ...
La întreprinderile mici, formarea, adoptarea, dezvăluirea unei politici contabile eficiente ar trebui să servească în primul rând scopurilor de a oferi informații relevante atât utilizatorilor interni, cât și externi. În fața concurenței, a unui mediu extern instabil și a inflației în creștere, întreprinderile mici au nevoie de astfel de informații operaționale care să le permită să minimizeze costurile de producție și vânzări ale produselor, să regleze rațional activitățile de producție și, în general, să ia deciziile corecte.
Trebuie remarcat faptul că în țările cu economii de piață dezvoltate de câteva decenii, contabilitatea a încetat să mai fie doar o formă de contabilitate. In plus, in prezent, serviciul de contabilitate este implicat si in planificare, management, control etc.
Prin urmare, recent s-a obișnuit să se evidențieze atât subsistemele contabile - contabilitatea de gestiune (contabilitatea de gestiune) și contabilitatea financiară, incluzând în primul rând situațiile financiare.
Scopul contabilității de gestiune este de a oferi informații destinate uzului intern, de care este interesat personalul intern al unei întreprinderi mici.
Astfel de informații pot include, de exemplu, prețurile de vânzare, costurile de producție, cererea, competitivitatea produselor, profitabilitatea mărfurilor produse de firmă, capacitatea firmei de a îndeplini cerințele pentru creșterea salariului în absența unui exces de forță de muncă, etc.
Contabilitatea de gestiune are o serie de caracteristici:
Efectuat la nevoie;
Nu necesită raportare strictă;
Costul colectării acestor informații nu trebuie să depășească beneficiile acestor informații;
Utilitatea informațiilor, chiar și de natură aproximativă;
Obiectele contabilității de gestiune sunt anumite aspecte ale activității unei întreprinderi mici (centre de responsabilitate);
· Informațiile privind deciziile de management sunt solicitate după cum este necesar.
Deciziile de management într-o întreprindere mică se pot extinde la:
a) planificarea bugetară (elaborarea planurilor pe termen lung și pe termen scurt) astfel încât întreprinderea să poată prevedea orice evoluție a evenimentelor, monitorizând și reglementând în același timp indicatorii actuali și planificați;
b) munca organizatorică, a cărei eficiență depinde de stabilirea ordinii de subordonare, raportare, coordonare a unităților structurale;
c) contactele de afaceri ca surse de obținere a informațiilor necesare;
d) managementul motivației angajaților pentru clarificarea scopurilor și obiectivelor organizației.
Contabilitatea de gestiune poate juca un rol cheie atât în stadiul inițial al formării politicii contabile în general, cât și în procesul de modificare a acesteia.
Contabilitatea financiară, la rândul său, oferă și alte funcții la fel de importante. Acesta își propune să ofere informații în principal persoanelor care nu fac parte dintr-o întreprindere mică. Potențialii investitori, creditori, organizații guvernamentale pot fi astfel de utilizatori externi. Aceștia sunt interesați de informații specifice despre capacitatea întreprinderii mici de a-și îndeplini obligațiile financiare, profiturile companiei, investițiile de capital, proporția profiturilor absorbite de impozitare și așa mai departe.
În același timp, contabilitatea financiară se distinge prin:
Obligația de a furniza rapoarte financiare în conformitate cu cerințele stabilite de lege;
Fiabilitatea și acuratețea acestor situații financiare;
Termenele strict stabilite pentru furnizarea rapoartelor financiare;
Procesul este un sistem de reglementare destul de formalizat.
Din aceasta rezultă clar că numai relația dintre aceste două fluxuri de informații (manageriale și financiară) este capabilă, în alte condiții adecvate, să ofere o politică eficientă pentru întreprinderile mici care se află sub presiunea constantă din partea unui mediu concurențial, să ofere informații cuprinzătoare și cuprinzătoare. pe cheltuieli si venituri, moduri mai bune repartizarea profiturilor, majoritatea metode eficiente evaluarea activelor și pasivelor etc.
Eficacitatea utilizării relației dintre ambele fluxuri de informații (managerial și financiar) poate fi luată în considerare pe exemplul analizei costurilor de producție, care fac obiectul unei preocupări constante pentru întreprinderile mici, pentru care definirea și analiza costurilor de producție sunt foarte importante. important pentru estimarea costului de producţie şi determinarea profitului.
Se știe că atunci când se efectuează calcule legate de adoptarea unei anumite decizii, astfel de tipuri de costuri se disting astfel:
Fix (fix condiționat) - amortizarea, salariile managerilor, costurile generale de producție, afacerile generale etc.;
Variabile (variabile condiționate) - costul materiilor prime și materialelor de bază, salariile principalelor lucrători de producție, costul energiei tehnologice etc.
Atunci când se analizează costurile de producție, relația dintre contabilitatea financiară (contabilitatea) și cea de gestiune poate fi asigurată folosind instrumente precum metoda contabilă standard.
În același timp, contabilitatea de gestiune, stabilirea normelor pentru costul materialelor, energiei, timpului de lucru, forța de muncă, salariile și toate celelalte costuri de producție, trebuie să identifice rapid abaterile în conturile contabilității de gestiune pentru analiza și rezolvarea în timp util a diferitelor probleme.
La rândul său, contabilitatea financiară, determinând rezultatele financiare, dezvăluie și reflectă contabilitatea stării reale a fondurilor, precum și sursele acestora.
O bază importantă pentru implementarea actuală a relației dintre management și informații financiare în întreprinderile mici a fost introducerea în vigoare la 1 ianuarie 2002 în Federația Rusă a unui nou Plan de conturi.
Pentru întreprinderi, inclusiv întreprinderile mici, a devenit posibilă organizarea unui sistem separat de conturi pentru contabilitatea de gestiune în cadrul unui singur plan de conturi, folosind noul grup de conturi gratuite introdus, care a modificat secțiunea III a Planului de conturi „Costurile de producție”. În acest sens, devine posibilă utilizarea în paralel a două grupe de conturi contabile de producție.
Deci, un grup de conturi 20-29 poate fi folosit pentru a grupa cheltuieli pe articole în contextul centrelor de cost, centrelor de cost, purtătorilor de cost, adică devin conturi contabile de gestiune.
La rândul său, a doua grupă de conturi deschise 30-36 este utilizată pentru gruparea cheltuielilor pe elemente de cost, adică sunt utilizate pentru contabilitatea financiară, oferind informații pentru întocmirea situațiilor financiare. În acest scop, se deschid conturi:
30 „Costuri materiale”;
31 „Cheltuieli cu forța de muncă”;
32 „Deduceri pentru nevoi sociale”;
33 „Amortizarea”;
34-36 „Alte costuri”.
Relația dintre primul grup de conturi (20-29) și al doilea grup (30-36) poate fi realizată utilizând conturi speciale cu ecran reflectorizant (de exemplu, contul deschis 27 „Repartizarea costurilor totale” sau contul deschis 37 „Reflecție”. a costurilor totale").
Este important ca organizația să poată stabili în mod independent procedura de menținere a evidenței producției în conturile contabilității financiare și de gestiune. Libertatea de alegere a stabilirii mecanismului de înregistrare a operațiunilor necesare este asigurată de absența reglementărilor din partea organelor de stat.
Specialiștii contabili (vezi „Contabilitatea”, nr. 6, 2002) consideră că sunt acceptabile două abordări principale pentru a forma un mecanism de stabilire a procedurii de menținere a contabilității producției pe conturile contabilității financiare și manageriale.
Prima abordare se distinge prin formarea de informații privind costurile de producție pentru contabilitatea financiară și de gestiune într-un sistem contabil unificat.
A doua abordare se caracterizează prin faptul că conturile 20-29 sunt alocate unui sistem independent de contabilitate de gestiune locală, a cărui posibilitate este asigurată prin utilizarea contului 27 „Repartizarea costurilor totale”.
Pentru a lua în considerare prima opțiune, se propune compilarea următorului tabel:
Tabelul 20. Schema înregistrărilor contabile în sistemul unificat de conturi (prima abordare)
Document fara titlu
Corespondența de cont |
|||
Costurile materiale reflectate |
30 „Costuri materiale” |
10 „Materiale” |
|
Salariile acumulate |
31 Costuri cu forța de muncă |
||
33 „Depreciere” |
|||
34 „Costuri diverse” |
60 „Decontări cu furnizorii și antreprenorii” |
||
Descrie elementele de cost la sfârșitul perioadei de cost |
37 „Reflectarea costurilor totale” |
30 „Costuri materiale” 31 Costuri cu forța de muncă 32 „Deduceri pentru nevoi sociale” 33 „Depreciere” 34 „Costuri diverse” |
|
Costurile redistribuite de la elemente la elementele de cost la costul real |
20 „Producție principală” |
37 „Reflectarea costurilor totale” |
|
Producția de produse este reflectată la costul standard |
43 „Produse finite” |
||
Costurile anulate la costul real |
38 „Reducerea produselor (lucrări, servicii) la cost standard” |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
|
Livrarea produselor finite |
90 „Vânzări” |
||
90 „Vânzări” |
38 „Reducerea produselor (lucrări, servicii) la cost standard” |
||
Produse anulate în legătură cu expedierea lor |
90 „Vânzări” |
43 „Produse finite” |
|
Tabelul arată că înregistrările sunt reflectate conform schemei general acceptate în conformitate cu Planul de conturi.
La sfârșitul lunii, dacă este necesar să se obțină date analitice relevante privind costurile în contextul elementelor de cost, conturile de contabilizare a elementelor de cost sunt creditate cu debitarea sumelor la debitul contului 37 „Reflectarea costurilor totale” . Informațiile privind costurile de producție pe articole sunt reflectate în debitul conturilor 20-29 în corespondență cu contul 37 „Reflectarea costurilor totale”.
În cazul în care este nevoie de regrupare a costurilor, de exemplu, de la centrele de cost la transportatorii de costuri, trebuie să utilizați din nou contul 37 „Reflectarea costurilor totale”. În acest caz, se recomandă utilizarea următoarei scheme:
Tabelul 21
Document fara titlu
Corespondența de cont |
|||
37 „Reflectarea costurilor totale” |
30 „Costuri materiale” 31 Costuri cu forța de muncă 32 „Deduceri pentru nevoi sociale” 33 „Depreciere” 34 „Costuri diverse” |
||
Costurile redistribuite de la elemente la articole de cost în contextul centrelor de cost |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
37 „Reflectarea costurilor totale” |
|
Închiderea cheltuielilor de către centrele de cost într-un cont reflectorizant |
37 „Reflectarea costurilor totale” |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
|
Repartizarea cheltuielilor pe elemente de cost în contextul transportatorilor de costuri |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
37 „Reflectarea costurilor totale” |
|
Produse finite lansate |
43 „Produse finite” |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
|
Dacă este necesar să se genereze informații despre centrele de responsabilitate, atunci în acest caz costurile sunt de asemenea regrupate folosind din nou contul 37 „Reflectarea costurilor totale”.
La sfarsitul lunii, toate costurile se reflecta in creditul contului 43 „Produse finite” cu anularea ulterioara la debitul contului 90 „Vânzări” la expedierea produselor.
Deci, putem concluziona că prima abordare este destul de tradițională, este folosită în Rusia de câteva decenii și este folosită și astăzi. Analiza arată că această opțiune este mai puțin flexibilă, nu îndeplinește pe deplin obiectivele managementului operațional al tuturor costurilor de producție într-o întreprindere mică.
Să luăm în considerare a doua abordare a formării costurilor de producție în contabilitate, care se bazează pe alocarea conturilor 20-29 (conturi contabile de gestiune) într-un sistem local independent. Pentru a face acest lucru, trebuie să deschideți contul 27 „Repartizarea costurilor totale” pentru utilizare. Cu această abordare, în sistemul contabilității financiare și de gestiune sunt utilizate două blocuri de conturi.
Particularitatea acestei abordări este exprimată în absența necesității de a utiliza informații despre costuri la costul standard.
Tabelul 22. Schema înregistrărilor contabile (a doua abordare)
Document fara titlu
Corespondența de cont |
|||
Contabilitate financiara |
|||
Costurile materiale reflectate |
30 „Costuri materiale” |
10 „Materiale” 16 „Abaterea valorii activelor materiale”, etc. 60 „Decontări cu furnizorii și antreprenorii” |
|
Salariile acumulate |
31 Costuri cu forța de muncă |
70 „Decontări cu personal pentru salarii” |
|
Contribuții la fondurile extrabugetare acumulate |
32 „Deduceri pentru nevoi sociale” |
69 „Calcule pentru asigurări sociale" |
|
Amortizarea acumulată asupra mijloacelor fixe Amortizarea acumulată a imobilizărilor necorporale |
33 „Depreciere” |
02 „Amortizarea mijloacelor fixe” 04 „Imobilizări necorporale” sau 05 „Amortizarea imobilizărilor necorporale” |
|
Se reflectă alte cheltuieli care nu sunt atribuite elementelor operațiunilor 1-4 |
34 „Costuri diverse” |
60 „Decontări cu furnizorii și antreprenorii” 71 „Decontări cu persoane responsabile” 76 „Decontări cu diferiți debitori și creditori” |
|
Elementele de cost sunt anulate la sfârșitul perioadei |
37 „Reflectarea costurilor totale” |
30 „Costuri materiale” 31 Costuri cu forța de muncă 32 „Deduceri pentru nevoi sociale” 33 „Depreciere” 34 „Costuri diverse” |
|
Produse finite lansate |
43 „Produse finite” |
37 „Reflectarea costurilor totale” |
|
Livrare înregistrată de produse finite |
62 „Decontări cu cumpărători și clienți” |
90 „Vânzări” |
|
Contabilitatea de gestiune de catre transportatorii de costuri |
|||
Repartizarea costurilor pe transportatorii de costuri (produse, servicii) la cost standard |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
||
Închiderea informațiilor despre obiectele contabile în contextul transportatorilor la costul real |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
|
Au fost anulate abaterile în ceea ce privește supracheltuirea (economiile) costurilor reale față de cele standard |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
20 „Producție principală” |
|
Contabilitatea de gestiune pe centru de cost |
|||
Repartizarea costurilor pe centre de cost (produse, servicii) la cost standard |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
|
Închiderea informațiilor despre obiectele contabile pe centre la costul real |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
|
Au fost anulate abaterile în ceea ce privește supracheltuirea (economiile) costurilor reale față de cele standard |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
20 „Producție principală” |
|
Contabilitatea de gestiune pe centre de responsabilitate |
|||
Repartizarea costurilor pe centre de responsabilitate (produse, servicii) la cost standard |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
|
Închiderea informațiilor despre obiectele contabile în contextul centrelor de responsabilitate la costul real |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
20 „Producție principală” 23 „Producție auxiliară” 25 „Costuri generale de producție” 26 „Cheltuieli generale” |
|
Au fost anulate abaterile în ceea ce privește supracheltuirea (economiile) costurilor reale față de cele standard |
27 „Repartizarea costurilor totale” |
20 „Producție principală” |
|
Tabelul arată că în perioada de raportare, toate cheltuielile din contabilitatea financiară se formează pe conturile 30-36 în contextul elementelor. La sfârşitul perioadei, aceste conturi se închid pe credit în corespondenţă cu debitul contului 90 „Vânzări”.
În plus, în debitul conturilor 20-29 în corespondență cu contul 27 „Repartizarea costurilor totale” în perioada de raportare se generează informații în scopul gestionării și controlului nivelului costurilor (centru de cost, centru de responsabilitate, transportatori de costuri). ).
Sumele care se reflectă în conturile de contabilitate a producției (conturile 20-29) trebuie să fie egale cu costurile înregistrate în conturile 30-36 în contabilitatea financiară.
La sfarsitul lunii se genereaza raportarea managementului privind costurile de productie si nu mai este nevoie de folosirea si stocarea in continuare a informatiilor analitice privind costurile, care este insotita de o inregistrare contabila pe debitul contului 27 „Repartizarea costurilor totale” in corespondență cu conturile 20 „Producție principală”, 23 „Producție auxiliară” , 25 „Cheltuieli generale de producție”, 26 „Cheltuieli generale”.
Astfel, localizarea conturilor analitice ale contabilității costurilor și veniturilor formate după diverse criterii de clasificare în relația lor cu principalele conturi financiare crește semnificativ eficiența și utilitatea datelor contabile în scopuri de management la întreprindere.
În contabilitatea de gestiune în stadiul de control și reglementare, este necesar să se stabilească o legătură între costuri și acțiunile celor responsabili de cheltuirea resurselor, deoarece chiar și cu informații despre costul de producție, este imposibil să se determine exact modul în care sunt distribuite costurile. peste locuri de producție individuale.
Această contabilizare a costurilor pe centre de responsabilitate vă permite să vedeți ce costuri sunt influențate de managerul centrului de responsabilitate (costuri reglementate) și pe care acesta nu le poate influența (costuri nereglementate).
Pentru o afacere mică, este foarte important să alocați centre de responsabilitate adecvate: centru de cost, centru de profit, centru de investiții. Acest lucru vă permite să controlați și să reglementați deciziile luate de persoanele responsabile din centrele de responsabilitate.
Următoarea problemă cea mai importantă pentru o afacere mică în contabilitatea de gestiune este căutarea unor modalități și metode raționale de analiză a costurilor de producție, care, după cum știți, include:
Contabilitatea materialelor;
Contabilitatea costurilor generale.
Întreprinderile mici încearcă să lucreze cu un sortiment mic și caută furnizori obișnuiți de încredere, deoarece cu o gamă semnificativă de materiale și mulți furnizori, procesul de determinare a costului real pe unitate de material pentru fiecare număr de articol este foarte consumator de timp și costisitor.
Prin urmare, metoda prețului de achiziție este cea mai frecvent utilizată. Prețurile gratuite sau prețurile cu ridicata reglementate de stat sunt utilizate ca prețuri de achiziție. Costul efectiv al materialelor se formează la sfârșitul lunii din prețurile de achiziție și costurile de transport și achiziție. Costurile de întreținere a depozitelor și a serviciilor de aprovizionare ale întreprinderii sunt legate de nevoile generale ale afacerii și nu sunt incluse în costul real al materialelor.
Baza pentru formarea prețului contabil planificat se ia în considerare, de regulă, costul planificat de achiziție a materialelor. În funcție de anumite circumstanțe (acuratețea calculului; situația economică reală), prețurile pot abate de la costul real al materialului atât în scădere, cât și în sus, dar, cu toate acestea, materialele sunt anulate în costurile de producție la costul real (dar, în același timp, procentul de abatere se calculează costul efectiv al materialelor de la costul contabil planificat).
Pentru o afacere mică, este foarte important să se determine costul materialelor furnizate. Acest lucru se datorează faptului că fluctuațiile costului aceluiași material provoacă salturi ale costului de producție produs de o întreprindere mică.
Cea mai importantă problemă în acest sens este anularea rezonabilă a materialelor pentru costul unui anumit produs. Conform paragrafului 16 din PBU 5/01 „Contabilitatea împrumuturilor și creditelor și a costurilor de deservire a acestora”, la eliberarea materialelor în producție, puteți utiliza una dintre următoarele metode:
La costul mediu al stocurilor;
La costul fiecărei unități de stoc (neînlocuit sau special);
Cu costul primei achiziții de stocuri - metoda FIFO (FIFO);
Cu costul ultimei achiziții de stocuri - metoda LIFO (LIFO).
Dacă primele două metode (metode) sunt larg cunoscute, atunci ultimele două sunt de interes pentru analiştii contabili.
Conform metodei FIFO (FIFO), costul produselor vândute ia în considerare costul primei achiziții de resurse materiale, iar cu metoda LIFO (LIFO), costul ultimei achiziții de resurse materiale.
In functie de metoda de evaluare aleasa de mica intreprindere, costul real al materialelor va avea valori diferite.
Exemplul 1. La începutul perioadei de raportare, soldul de material din depozitul unei întreprinderi mici era de 60 de unități de material la un preț de 850 de ruble. pe unitate, însumând 51.000 de ruble.
La începutul lunii, depozitul a primit 90 de unități de material la un preț de 900 de ruble. în valoare de 81.000 de ruble.
La mijlocul lunii, depozitul a primit 30 de unități de material la un preț de 950 de ruble. în valoare de 28.500 de ruble.
În perioada de raportare, au fost puse în producție 80 de unități de material la prețuri reduse.
1. Calculați costul unitar al materialului eliberat în producție folosind metoda FIFO (FIFO).
Condiție: să presupunem că 60 de unități de material sunt anulate pentru producție la un preț de 850 de ruble. și 20 de unități la prețul de 900 de ruble. Prin urmare, soldul unităților de material din depozit la sfârșitul lunii se ridica la 70 (90 - 20) unități la un preț de 900 de ruble. și 30 de unități la prețul de 950 de ruble.
a) determinați costul mediu al unei unități de material care a rămas în stoc la sfârșitul lunii de raportare:
((70 unități x 900 ruble) + (30 unități x 950 ruble)) / 100 = 915 ruble
b) determina costul total al unitatilor de material ramase in depozit la sfarsitul lunii: 100 unitati. 915 rub. = 91.500 de ruble.
c) determina costul unităților de material eliberate în producție:
((60 unități x 850 ruble) + (90 unități x 900 ruble) + (30 unități x 950 ruble)) - 91.500 ruble. = 69.000 de ruble.
Prin urmare, costul de 1 unitate. materialul va fi: 862,50 ruble.
Este și mai ușor să determinați costul unei unități de material anulate folosind metoda FIFO, și anume prin calcularea costului unităților de material eliberate în producție:
((60 de unități x 850 RUB) + (20 de unități x 900 RUB)) / 80 = 862,50 RUB
2. Folosind aceleași date și aceeași condiție, calculăm prin analogie costul materialelor eliberate în producție folosind metoda LIFO (LIFO):
((60 unități x 850 RUB) + (40 unități x 900 RUB)) / 80 unități = 1087,5 ruble.
80 de unitati x 1087,5 ruble = 87.000 de ruble.
((60 unități x 850 ruble) + (90 unități x 900 ruble) + (30 unități x 950 ruble)) - 87.000 ruble. =73 000 de ruble.
73 000 de ruble. / 80 de unități = 918,75 ruble. (costul unei unități de material eliberat în producție).
Să calculăm într-un mod simplificat:
((30 de unități x 950 RUB) + 50 de unități x 900 RUB)) / 80 = 918,75 RUB
Din calcule se poate observa că în condiții de creștere a inflației, utilizarea metodei LIFO este mai adecvată, întrucât costul unitar al materialului emis va fi mai mare.
Exemplul 2 . În trimestrul încheiat la 30 septembrie, o mică companie de tipar a achiziționat 200 kg de cerneală:
1,08 - 100 kg pentru 1000 de ruble. pe kg
1,07 - 100 kg pentru 2000 de ruble. pe kg
Pe 29 septembrie, 100 kg de 4.000 de ruble au fost eliberate pentru a îndeplini o comandă. pe kg
Calculele pot fi introduse în următorul tabel:
Tabelul 23. Calculul comparativ al profitului
Document fara titlu
Din acest exemplu, se poate observa că metoda FIFO duce la un calcul al profitului mai mare, la un calcul al costului vânzărilor mai mic, dar estimarea stocului final de vopsea va fi calculată la cele mai mari prețuri.
La rândul său, atunci când se utilizează metoda LIFO, prețurile mai mari vor trebui incluse în costuri, ceea ce duce la costuri mai mari și, prin urmare, la profituri mai mici.
Când se utilizează metoda costului mediu (metoda prețului mediu), atât costul mărfurilor vândute, cât și evaluarea stocului final, precum și profitul vor fi o medie între FIFO și LIFO.
Prin urmare, pentru a lua o decizie de management, va fi necesar să se caute o metodă mai optimă de estimare a stocului, întrucât costurile viitoare ale materiilor prime sunt importante. Printre altele, este necesară rambursarea materialelor care au fost deja epuizate.
Costul materialelor amânate se numește cost de înlocuire. Trebuie avut în vedere că calculul profitului va fi mai precis dacă se iau în considerare costurile la prețul de înlocuire.
Exemplul 3. Un grup de persoane, care își deschid propria afacere, are 1.000.000 de ruble în numerar. Ei folosesc acești bani pentru a cumpăra 1.000 de unități. materiale la un preț de 1000 de ruble. pentru 1 unitate Șase luni mai târziu, 1000 de unități sunt vândute. pentru 1.200.000 de ruble. Prețul unei unități de stoc la această dată este de 1500 de ruble.
Din exemplu, putem concluziona că o afacere mică organizată are un profit de 200.000 de ruble, dar capitalul său nu a crescut, ci a scăzut în esență, deoarece la deschiderea unei afaceri, capitalul era de 1000 de unități. materiale, iar la mijlocul anului - 800 de unități. materiale (1.200.000 / 1500 = 800). Prin urmare, pentru a lua orice decizie, sunt necesare situații intermediare de profit și pierdere, în care costul mărfurilor vândute este calculat pe baza unei evaluări a materialelor care sunt distribuite la costul lor de înlocuire.
Exemplul 4 . Luați în considerare următoarea situație:
O afacere mică, care deschidea o afacere, avea 1.500.000 de ruble. În ziua deschiderii, compania a achiziționat 500 de unități. stoc de 1000 de ruble. fiecare, apoi la mijlocul anului (1,08) alte 500 de unitati. pentru 2000 de ruble. fiecare. La sfârșitul anului (31 decembrie), compania vinde 500 de unități. pentru 2400 de ruble. La această dată, costul stocului de înlocuire este de 2400 de ruble.
Calculăm valoarea profitului posibil folosind trei metode principale, în urma cărora obținem următoarele rezultate (nu dăm calcule specifice, deoarece acestea au fost descrise în detaliu în exemplele anterioare):
Tabelul 24. Analiza de calcul comparativ al profitului posibil
Document fara titlu
Din exemplul de mai sus, rezultă că metoda LIFO oferă cea mai apropiată aproximare a costurilor de înlocuire.
Diferența dintre costurile calculate folosind metodele de mai sus și costurile de înlocuire depinde de rata de rotație a materialelor. Cu cât acest ritm este mai rapid, cu atât perioada de la achiziționarea materiilor prime până la vânzare este mai scurtă și, prin urmare, costurile perioadei trecute sunt mai apropiate de costurile de înlocuire. Dacă rata de rotație a stocurilor este mare, atunci prețurile rămân destul de stabile.
Metoda FIFO este cea care oferă o aproximare satisfăcătoare. Dar dacă rata de rotație este scăzută și prețurile nu sunt stabile, atunci ar trebui să se acorde preferință metodei LIFO.
Problemele contabilității de gestiune într-o întreprindere mică ar trebui să includă și determinarea rațională a mărimii optime a lotului comandat al oricărui produs.
Crearea de stocuri în exces necesită fonduri suplimentare, dar, pe de altă parte, este necesar să se asigure continuitatea proces de producție. De asemenea, trebuie avut în vedere că lipsa stocurilor este și o cheltuială, exprimată sub forma unor pierderi variate (pierderi din oprirea producției; pierderi din lipsa mărfurilor în stoc la momentul prezentării cererii pentru aceasta; pierderi din achiziţionarea unui lot mic la preţuri mai mari).
Astfel, creând stocuri, o mică întreprindere trebuie, pe de o parte, să evite stocurile în exces, iar pe de altă parte, să aibă un astfel de volum de stocuri încât să asigure buna funcționare a întreprinderii și, în final, să suporte costurile totale minime.
Exemplul 5 . Volumul necesarului anual al unei întreprinderi mici de materii prime este de 20.000 de unități, pe care le cumpără la un preț de 50 de ruble. pentru o unitate. Costurile de depozitare de 10% sunt de 5 ruble, alte costuri de depozitare de 1 unitate. se ridică la 2 ruble, adică un total de 7 ruble. Costurile de transport sunt de 10 ruble.
Să calculăm dimensiunea optimă a comenzii, la care costurile totale vor fi cele mai mici, prin compilarea următorului tabel analitic pentru aceasta cu opțiuni ipotetice:
Tabelul 25. Tabel comparativ pentru calcularea costurilor totale ale întreprinderii
Document fara titlu
Pentru prima opțiune, să presupunem că dimensiunea comenzii este de 100 de unități. (în acest caz stoc mediu va fi de 50 de unități).
Hai sa facem calculele:
1) numărul de comenzi de cumpărare va fi de 20.000 / 100 = 200 de unități.
2) costul anual de depozitare va fi de 7 ruble. x 50 de unități = 350 de ruble.
3) costul anual al comenzii va fi de 10 ruble. x 200 de unități = 2000 rub.
4) costurile totale se vor ridica la 350 de ruble. + 2000 de ruble. = 2350 ruble.
În al doilea scenariu, să presupunem că dimensiunea comenzii este de 200 de unități. (în acest caz, stocul mediu va fi de 100 de unități).
Hai sa facem calculele:
1) numărul de comenzi de cumpărare va fi de 20.000 / 200 = 100 de unități.
2) costul anual de depozitare va fi de 7 ruble. x 100 de unități = 700 de ruble.
3) costul anual al comenzii va fi de 10 ruble. x 100 de unități = =1000 de frecții.
4) costurile totale se vor ridica la 700 de ruble. + 1000 de ruble. = 1700 de ruble.
Vom face calcule similare pentru opțiunile III, IV, V, unde dimensiunea comenzii va fi de 300, 400 și respectiv 500 de unități și vom introduce toate datele într-un tabel analitic, din care va rezulta în cele din urmă că întreprinderea va suporta costuri totale minime dacă dimensiunea comenzii va fi de 200 de unități. materii prime.
Lucrul cu astfel de tabele analitice va ajuta la luarea și la oferirea conducerii întreprinderii cele mai eficiente decizii din grupul analitic.
Astfel, putem concluziona că pentru o afacere mică în curs de dezvoltare, contabilitatea de gestiune poate avea o funcție predictivă importantă și, pe lângă un contabil, ar trebui să se bazeze pe un contabil-analist, care împreună sunt capabili să organizeze și să desfășoare o activitate analitică adecvată într-un întreprindere mică pentru a lua decizii sănătoase din punct de vedere economic.
1. Determinați importanța rolului contabilității de gestiune într-o afacere mică.
2. Care este esența aplicării metodei normative în contabilitatea de gestiune într-o afacere mică?
3. Care este funcția controlului financiar într-o afacere mică?
4. Cum se organizează cel mai eficient contabilitatea costurilor de producție într-o afacere mică?
Se încarcă...