Planificarea personalului este una dintre cele mai importante domenii ale planificării personalului, care vă permite să stabiliți componența calitativă și cantitativă a personalului pentru o anumită perioadă de timp.

După cum se poate observa din definiție, este necesar să se facă distincția între nevoia de personal calitativă și cea cantitativă. Aceste tipuri de nevoi în practica planificarii personalului sunt calculate în unitate și interconectare.

Planificarea personalului include următorii pași:

Analiza generalizată a diferitelor tipuri de planuri ale organizației care au impact asupra personalului (de exemplu, planuri de producție și vânzări, planuri de investiții etc.);

Analiza statisticilor de personal, inclusiv informații despre evaluarea și promovarea afacerii sale;

Determinarea starii reale prin cantitatea si calitatea personalului pentru perioada planificata;

Calculul necesarului calitativ și cantitativ de personal pentru aceeași perioadă de planificare;

Compararea datelor obținute în cele două etape anterioare de planificare;

Planificarea măsurilor pentru acoperirea necesarului de personal.

Nevoia calitativă, adică nevoia de categorii, profesii, specialități, nivelul cerințelor de calificare a personalului, se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor; divizarea profesională și de calificare a lucrărilor consemnate în documentația de producție și tehnologică a procesului de muncă; cerințe pentru posturi și posturi specificate în fișele posturilor sau în fișele postului; tabloul de personal al organizației și al diviziilor acesteia, unde este fixă ​​componența posturilor; documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale cu alocarea de cerințe pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul necesarului calitativ de profesii, specialități etc. este însoţită de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie calitativă. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

Necesarul cantitativ de personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu disponibilitatea reală pentru o anumită perioadă de planificare. Există mai multe metode de bază pentru calcularea necesarului cantitativ de personal.

O metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă. Datele privind timpul procesului fac posibilă calcularea numărului de personal de producție, care depinde direct de complexitatea produsului. Pentru calcul, trebuie utilizată următoarea dependență tipică:

unde n este numărul de articole de produs din programul de producție; Ni este numărul de produse din poziția i-a din nomenclatură; Ti - timpul de execuție a procesului (parte a procesului) pentru fabricarea produsului din poziția i-a nomenclatorului; Kv - coeficientul de îndeplinire a standardelor de timp (în literatura străină - nivelul de productivitate, nivelul de utilizare a timpului) se calculează după cum urmează:

Numărul de locuri de muncă poate fi determinat diferențiat în funcție de tipurile profesionale de muncă, în funcție de complexitatea calificării muncii, cu alocarea adecvată a datelor inițiale cu privire la momentul fabricării produsului. Un exemplu de calcul al numărului de personal de producție conform metodei luate în considerare este prezentat în tabel. 5.7.

Fondul de timp util al unui angajat (Tpol) și factorul de conversie a numărului de prezență la vot în statul de plată se determină din soldul timpului de lucru al unui angajat.

Structura bilanţului este prezentată în tabel. 5.8.

Ca o variație a metodei luate în considerare, poate fi prezentată o abordare pentru determinarea numărului de personal de conducere folosind formula Rosencrantz, care în cazul general are următoarea formă:

(5.2)

Calculul numărului de personal pe baza datelor privind intensitatea muncii a fluxului de lucru

Numele indicatorilor	Tipul muncii A	Tipul muncii B
	calificarea X	calificarea Y
Intensitatea muncii produsului, oră. Produsul A
Produsul B
Program de producție, buc. DAR
Intensitatea totală de muncă a programului, oră. DAR
Intensitatea totală a forței de muncă a producției brute în cadrul programului pentru ambele produse, oră.
Procentul planificat de conformitate cu normele,%
Timp necesar pentru finalizarea programului, oră.
Fond util de timp al unui lucrător, oră.
Număr estimat de personal, pers.
Număr de personal acceptat, pers.

unde N este numărul personalului de conducere dintr-o anumită profesie, specialitate, divizie etc.; n - numarul de functii care determina sarcina acestei categorii de specialisti; mi - numărul mediu de anumite acțiuni (decontări, procesare comenzi, negocieri etc.) în cadrul funcției i-a pentru o perioadă de timp specificată (de exemplu,

Tabelul 5.8. Structura soldului timpului de lucru al unui angajat

	Indicatori de echilibru	Valoarea indicatorului sau procedura de calcul al acestuia
	Calendar fond de timp, zile
	Numărul de weekenduri și sărbători	În funcție de modul de lucru
	Numărul de zile lucrătoare calendaristice
	Numărul de zile plecate de la muncă	În conformitate cu estimările de absenteism planificate
	Numărul de zile lucrătoare efective
	Pierderea timpului de lucru din cauza orelor scurte de lucru, ore.	În conformitate cu calculele planificate
	Ziua medie de lucru, oră.	Durata normală minus pierderile
	Fond util de timp, oră.	(pag. 7 x p. 5)

intr-un an); ti este timpul necesar pentru a finaliza unitatea t în cadrul funcției i-a; T - timpul de lucru al unui specialist în conformitate cu contractul de muncă pentru perioada corespunzătoare de timp luată în calcule; Кнрв - coeficientul necesar de distribuție a timpului; Кfrv - coeficientul de distribuție reală a timpului; tp - timp pentru diverse funcții care nu pot fi luate în considerare în calculele preliminare (programate).

Factorul de distribuție a timpului necesar (Knrv) se calculează după cum urmează:

Knrv \u003d Kdr * Ko * Kp, (5.3)

unde Kdr este un coeficient care ia în considerare costurile funcțiilor suplimentare care nu au fost luate în considerare anterior în timpul necesar unui anumit proces (?m t); de regulă, este în 1.2.

Trebuie remarcat faptul că, în termeni generali, formula Rosen Kranz servește pentru a verifica dacă numărul real (de exemplu, al oricărei unități) este în concordanță cu cel necesar, care este stabilit de sarcina acestei unități.

Pentru a utiliza formula Rosencrantz în calculele planificate, ar trebui să i se ofere următoarea formă:

(5.4)

întrucât mărimile tp și Kfrp sunt necunoscute în acest caz.

Un exemplu de calcul al numărului de personal de conducere folosind formula Rosencrantz este dat mai jos pe baza datelor inițiale indicate în tabel. 5.9.

Funcții care determină sarcina unității	Numărul de acțiuni pentru îndeplinirea funcțiilor	Timpul necesar pentru finalizarea acțiunii, ore.
Fond lunar de timp al unui angajat conform contractului de munca, ora.
Raport timp cost pentru funcții suplimentare
Raportul dintre timpul petrecut cu restul angajaților
Factor de conversie a numărului
Timp alocat pentru diverse lucrări neincluse în calculele planificate, oră.
Numărul real de unități, oameni.

Timpul total pentru executarea funcţiilor manageriale este definit ca

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Factorul necesar de alocare a timpului:

Knrv = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Coeficientul real de alocare a timpului:

Calculul numărului necesar de unități se efectuează conform formulei Rosencrantz, după cum urmează:

După cum se indică în datele inițiale (Tabelul 5.9), numărul real de unități este de 30 de persoane. Astfel, calculul numărului necesar a arătat un oarecare surplus (? 1 persoană) din numărul efectiv de angajați.

Metoda de calcul a ratei serviciului. Această metodă este utilizată dacă numărul de personal depinde de numărul de unități, dispozitive și alte obiecte deservite.

Numărul de lucrători sau salariați conform standardelor de serviciu se calculează folosind următoarea formulă:

La rândul lor, tarifele de servicii sunt determinate de formulă

(5.6)

unde n este numărul de tipuri de lucrări pentru deservirea instalației; tedi - timpul necesar pentru finalizarea unității de volum a celui de-al i-lea tip de lucru; npi este numărul de unități de volum ale celui de-al i-lea tip de lucru; Tpol - un fond util al timpului pe zi al angajatului (schimb); Td - timpul necesar angajatului pentru a îndeplini funcții suplimentare care nu sunt incluse în ted.

Calculul numărului de personal care utilizează standarde de serviciu se efectuează conform datelor inițiale indicate în tabel. 5.10.

Tabelul 5.10. Date inițiale pentru calcularea numărului de personal pentru deservirea complexului de unități

Primul pas este determinarea ratei de serviciu:

De aici numarul de personal:

Metoda de calcul pentru locuri de muncă și standarde de personal.

Această metodă ar trebui considerată ca un caz special de utilizare a metodei standardelor de serviciu, deoarece atât numărul necesar de angajați în ceea ce privește numărul de locuri de muncă, cât și standardele de număr de angajați sunt stabilite pe baza standardelor de serviciu.

Numărul de angajați pe locuri de muncă este determinat de formulă

Standardele populației sunt definite după cum urmează:

(5.8)

Coeficientul utilizat în calcule pentru toate metodele de determinare a numărului de salariați pentru a converti prezența la statul de plată face posibilă luarea în considerare a absenței probabile a personalului la locul de muncă în perioada de timp planificată din cauza bolii; concediu regulat sau suplimentar; concediu de studii; alte motive bune.

Factorul de conversie specificat poate fi determinat pe baza soldului timpului de lucru al unui angajat pentru o perioadă calendaristică planificată prin raportul dintre numărul total de zile lucrătoare calendaristice și numărul de zile lucrătoare efective.

Unele metode statistice pot fi folosite și pentru a calcula numărul de angajați. Ele sunt împărțite condiționat în două grupe principale: metode stocastice; metode de evaluare a experților.

Metodele de calcul stocastic se bazează pe analiza relației dintre necesarul de personal și alte variabile

cantități (de exemplu, volumul producției). În același timp, se iau în considerare datele pentru perioada anterioară și se presupune că nevoia în viitor se va dezvolta conform unei relații similare. De regulă, astfel de factori sunt utilizați pentru calcule care nu necesită operații matematice complexe, dar dau rezultate destul de acceptabile.

Cel mai des sunt utilizate următoarele metode stocastice: calculul caracteristicilor numerice; analiza regresiei; analiza corelației.

Calculul caracteristicilor numerice este utilizat, de regulă, în cazul în care nevoia de personal este în mare măsură legată de un anumit factor și această relație este destul de stabilă. De exemplu, la calcularea numărului de personal de întreținere se folosesc următoarele date: volumele de producție pentru anul trecut; complexitatea reparației în această perioadă. Pe baza acestora, se calculează indicatorul intensității forței de muncă a reparației pe unitatea de producție, pe baza căruia se determină volumul lucrărilor de reparații pentru perioada planificată. Ordinea ulterioară de calcul este efectuată în conformitate cu schema metodei bazată pe date privind timpul fluxului de lucru.

Analiza de regresie presupune stabilirea unei relaţii liniare între numărul de personal şi factorii care îl influenţează.

Formula generală arată astfel:

Tp=a+b*x, (5.9)

unde Tr este complexitatea lucrării; a este o valoare constantă; b - coeficientul de regresie; x este factorul de influență.

De remarcat că aparatul matematic al analizei regresiei este luat în considerare în detaliu în literatura educațională și științifică despre statistică, deci nu este dat în acest manual.

Analiza corelației stabilește strânsoarea relației dintre mai mulți parametri. Aceasta poate fi o relație care determină gradul de influență a oricărui parametru (de exemplu, volumul producției sau serviciilor) direct asupra numărului de personal. În caz contrar, poate fi o dependență care determină apropierea relației dintre unul sau mai mulți parametri cu alți parametri, al căror impact semnificativ asupra numărului de personal a fost stabilit.

Strângerea relației dintre parametri este exprimată prin coeficientul de corelație. Relația este mai mare, cu atât coeficientul de corelație este mai mare. Următoarea relație este utilizată pentru a calcula coeficientul de corelație:

(5.10)

unde mj, pj sunt valorile parametrilor (între care se stabilește etanșeitatea conexiunii) în dimensiunea i-a; mav, pav - valorile medii aritmetice ale parametrilor corespunzători; n - numărul de măsurători ale parametrilor m și p (de exemplu, numărul de perioade calendaristice de timp în care sunt luate în considerare valorile parametrilor).

Aparatul matematic al analizei corelației (precum și al analizei de regresie) a fost elaborat în detaliu în literatura educațională și științifică despre statistică.

Aplicarea metodelor de evaluare a experților se realizează folosind experiența specialiștilor și managerilor. Aceste metode sunt împărțite în evaluare simplă și extinsă, incluzând atât evaluarea inter pares, cât și evaluarea multiplă.

Într-o evaluare simplă, nevoia de personal este evaluată de șeful serviciului relevant. Metoda nu necesită costuri semnificative, dar dezavantajul ei este că această evaluare este mai degrabă subiectivă. Evaluarea inter pares extinsă este efectuată de un grup de angajați (experți) competenți.

Aceste metode vă permit să determinați necesarul general de personal. Cu toate acestea, o valoare mai importantă pentru planificarea personalului este nevoia reală de personal. Calculul necesarului real ține cont de nevoia de acoperire a plecării planificate sau neprogramate a personalului, precum și de primirea planificată a acestuia. Întoarcerea angajaților după antrenament, serviciul militar, vacanță lungă etc. ar trebui considerată ca un venit planificat.

Pensionarea planificată a personalului include o reducere a numărului în legătură cu reorganizarea producției sau a serviciilor, reorganizarea structurii organizatorice; trimiterea de angajați la instruire, stagii de practică etc.; recrutarea în armată; pensionare.

În aceste cazuri, plecarea personalului poate fi prevăzută cu o precizie diferită și pot fi luate măsuri în avans pentru primirea sau relocarea angajaților.

Plecarea personalului din motive neplanificate este o mare dificultate pentru planificare. Acestea includ concedierea voluntară; concediere la inițiativa administrației; boala prelungită a unui angajat; concedii suplimentare; recrutarea neprogramată în armată; pensionare neplanificată etc.

În aceste cazuri, planificarea plecării personalului poate fi realizată pe baza datelor statistice privind angajații disponibilizați din motivele indicate în ultimii 3-5 ani.

Prognoza necesarului de personal se bazează pe analiza previziunilor cererii și ofertei pentru a determina deficitul sau excesul de resurse umane. Sarcina principală a previziunii este de a stabili influența tendințelor de dezvoltare a pieței asupra schimbărilor în nevoia de personal. Rezolvarea acestei probleme permite organizației să ia și să implementeze în avans decizii care sunt concepute pentru viitor (de exemplu, cu privire la selecția sau pregătirea personalului concentrat pe schimbarea produselor sau serviciilor organizației).

În teoria prognozării s-au dezvoltat diverse metode care pot fi aplicate la prognozarea nevoii de personal. Aceste metode includ: construirea unui arbore predictiv al obiectivelor de dezvoltare a organizației, al cărui nivel de sarcini prevede rezolvarea problemelor de personal; extrapolarea, care constă în stabilirea unor dependențe (proporții) stabile între diverși parametri care afectează necesarul de personal, și transferarea acestor dependențe în perioada viitoare; evaluări ale experților; analiza factorială folosind elemente de analiză de corelație și regresie.

Prognoza necesarului de personal trebuie efectuată în strânsă legătură cu serviciile care rezolvă direct problemele de prognoză a dezvoltării organizației. Astfel de servicii includ departamente de planificare, marketing, dezvoltare de sisteme de management etc.

Prognoza și planificarea personalului devin elementul principal al politicii de personal și fac parte integrantă din planificarea generală a întreprinderii.

Prognoza și planificarea personalului sunt strâns legate de elaborarea planurilor: programul de producție, logistica, costurile cu personalul, creșterea productivității muncii, securitatea financiară.

Parametrii dați ai tuturor planurilor enumerate, precum și structura întreprinderii, ne permit să determinăm numărul necesar de personal.

Prognoza și planificarea personalului sunt luate în considerare în două aspecte (ținând cont de interesele personalului și ale întreprinderii) și se bazează pe datele planurilor strategice ale întreprinderii. De fapt, aceasta înseamnă că obiectivele de previziune și planificare a personalului devin derivate din obiectivele întreprinderii și sunt realizate în strânsă legătură cu serviciile: planificare, marketing, dezvoltarea sistemelor de management etc.

Sarcinile de planificare a forței de muncă includ: -

definirea scopului, strategiei, prognozei și managementului personalului și stabilirea relației acestora cu scopul general și strategia întreprinderii; -

evaluarea nivelului de concediere și prognoza cifrei de afaceri; -

prognozarea cererii de personal pe piața muncii; -

identificarea surselor de reaprovizionare a personalului și evaluarea reaprovizionării resurselor interne; -

evaluarea stării potenţialului de muncă; -

identificarea unităților structurale cu exces sau deficit de personal în general, precum și specialiști și angajați individuali; -

stabilirea motivelor discrepanței dintre personalul solicitat și cel înregistrat; -

dezvoltarea de programe de dezvoltare a personalului; -

evaluarea funcţiilor de muncă ale personalului din punct de vedere al parametrilor cantitativi şi calitativi şi studiul potenţialului de muncă.

Procesul de planificare a personalului își găsește concluzia logică în planul întreprinderii.

Un plan este un document formal care reflectă: -

prognoza dezvoltării personalului în viitor; -

sarcini intermediare și finale; -

disponibilitatea resurselor și calculul costurilor cu personalul.

Prognoza necesarului de personal se realizează prin mai multe metode (individual și în combinație).

Prognoza nevoilor de personal se bazează pe analiza cererii și ofertei pentru a determina economiile sau excesul de personal.

În teoria previziunii, au fost dezvoltate diverse metode care sunt folosite pentru a prezice nevoia de personal.

În practică, există două puncte de vedere asupra alegerii unei metode de prognoză a nevoii de personal. Susținătorii primei direcții consideră că este oportun să folosească cele mai simple și mai ieftine metode, în timp ce alții, dimpotrivă, sugerează utilizarea modelelor scumpe de prognoză. De fapt, în practică, întreprinderile folosesc diverse metode de prognoză a numărului de personal: de la cele mai simple la cele mai complexe modele multifactoriale; alegerea lor depinde de scopurile, obiectivele, disponibilitatea unei baze de date de informații și de capacitățile întreprinderii.

Metodele de prognoză a nevoii de personal se bazează pe utilizarea metodelor și metodelor de modelare matematice și statice.

Cea mai simplă metodă este metoda extrapolării, a cărei esență este de a transfera structura actuală (actuală), compoziția populației în perioada viitoare în proporțiile și cantitatea perioadei precedente. Această metodă este utilizată pentru prognoza pe termen scurt în întreprinderile cu o structură organizatorică constantă și stabilă.

Atractivitatea acestei metode constă în disponibilitate, ușurință de calcul, economie, cost redus.

Principalul dezavantaj al acestei metode este că nu ține cont de posibilele schimbări în dezvoltarea producției, diverși factori ai productivității muncii și mediul extern.

Metoda de extrapolare ajustată diferă de cea anterioară prin aceea că la calcularea efectivului proiectat se iau în considerare modificările tuturor factorilor presupuși. De exemplu, factorii care cresc productivitatea muncii, cresc producția, cresc prețurile și tarifele, inflația etc.

Metodele de evaluare a experților se bazează pe utilizarea opiniilor specialiștilor și managerilor care oferă evaluări simple și extinse (complexe), incluzând atât evaluări unice, cât și multiple. Cu o simplă evaluare, nevoia de personal este evaluată de serviciile relevante.

Principalul avantaj al acestei metode este un calcul mai precis al efectivului proiectat. Principalul dezavantaj este complexitatea și dificultatea colectării și procesării informațiilor și subiectivitatea judecății managerilor de linie. O evaluare detaliată între egali este efectuată de un grup de angajați (experți) competenți.

Conform metodei Delphi, fiecare dintre experți oferă o evaluare independentă. Mediatorii prezintă celorlalți previziunile și propunerile fiecărui expert și permit experților să-și revizuiască pozițiile dacă este necesar. Acest proces continuă până când există un acord complet între experți. Astfel, metodele de evaluare a experților sunt mai simple și nu necesită muncă de cercetare și calcule complexe.

Având în vedere dezvoltarea rapidă a mijloacelor tehnice, o serie de întreprinderi folosesc modele computerizate pentru a prezice nevoia de personal. Esența acestei metode este de a compila modele matematice folosind metodele de mai sus.

Modelele computerizate oferă cele mai precise predicții și rezultate, dar costurile ridicate fac posibilă implementarea lor doar în întreprinderile mari.

Atunci când folosesc tehnici de prognoză a personalului, managerii obțin o estimare a nevoilor viitoare de personal. Aceste estimări pot fi făcute atât la nivelul de top management și transmise, fie la un nivel inferior de conducere și trimise pentru ajustări ulterioare.

este procesul prin care managementul de vârf definește intenția și obiectivele organizației și mijloacele prin care acestea urmează să fie atinse.

planificarea personalului - procesul de analiză sistematică a nevoilor de personal pentru a se asigura că numărul potrivit de persoane cu competențele potrivite sunt disponibile, acolo unde sunt necesare, când sunt necesare.

Planificarea resurselor umane presupune selectarea forței de muncă disponibile în interiorul organizației și în afara acesteia, pe baza posturilor vacante care sunt așteptate în organizație după o anumită perioadă de timp. Desigur, planificarea strategică precede planificarea personalului.

Planurile specifice cantitative și calitative în domeniul resurselor umane sunt determinate de planurile organizației. Rețineți că planificarea personalului este influențată de doi factori − nevoia si disponibilitatea. Prognoza necesarului de resurse umane presupune determinarea numărului și tipului de lucrători necesari în funcție de abilitățile și locația acestora. Acest design reflectă diverși factori, cum ar fi planurile de producție și modificările productivității. Pentru a prezice disponibilitatea resurselor, managerul de resurse umane va analiza surse interne (angajații deja angajați) și surse externe (piața muncii). După ce a analizat nevoia de muncitori și disponibilitatea acestora, firma poate determina dacă are un surplus sau un deficit de angajați. Dacă se prevede un surplus de muncitori, trebuie găsite modalități de reducere a numărului acestora. Unele dintre aceste practici includ angajări limitate, ore reduse, pensionare anticipată și disponibilizări. Dacă se prevede o lipsă de muncitori, firma trebuie să obțină de pe piața muncii cantitatea potrivită de angajați de calitate adecvată.

Întrucât condițiile mediului extern și intern se pot schimba rapid, procesul de planificare a resurselor umane trebuie să fie în desfășurare. Condițiile în schimbare pot afecta organizația în ansamblu, necesitând astfel modificări ample în prognoze. În general, planificarea oferă managerilor capacitatea de a anticipa și de a se pregăti pentru condițiile în schimbare, în timp ce planificarea personalului, în special, le permite să fie flexibili în domeniul managementului oamenilor.

5.1.1. Prognoza de la Zero

Tehnica de prognoză la nivel zero folosește nivelul actual de angajare în organizație ca punct de plecare pentru determinarea viitoarelor nevoi de personal. În esență, planificarea resurselor umane utilizează aceeași procedură ca și bugetarea la nivel zero, unde fiecare buget trebuie justificat anual. Dacă un angajat se pensionează, renunță sau părăsește firma din orice alt motiv, postul său nu este ocupat automat. În schimb, se face o analiză pentru a determina dacă firma poate justifica ocuparea poziției. O atenție similară este acordată creării de noi postări atunci când pare să fie nevoie de ele. Cheia pentru prezicerea de la zero este o analiză amănunțită a nevoilor de resurse umane. În mediul competitiv la nivel global de astăzi, un post vacant este revizuit în detaliu înainte de autorizarea unui înlocuitor. Foarte des, postul nu este ocupat, iar munca este distribuită între angajații rămași.

5.1.2. Abordare cu susul în jos (de jos în sus).

Metoda de prognoză utilizată în întreaga organizație de la nivelul de jos al organizației până la nivelurile superioare este în cele din urmă o prognoză cumulată a nevoilor de angajare.

Unele firme folosesc ceea ce s-ar putea numi o tehnică „de jos în sus” (de jos în sus) pentru a prognoza locurile de muncă. În favoarea ei este argumentul că managerul din fiecare departament este cel mai bine informat despre nevoile locului de muncă. Folosind tehnici inversate (de jos în sus) fiecare nivel ulterior al organizației, începând de la cel mai de jos, își prezice nevoile, în cele din urmă, aceasta va constitui o prognoză cumulativă a lucrătorilor necesari. Prognoza necesarului de personal este mai eficientă atunci când managerii o desfășoară sistematic, în funcție de nevoile actuale și prognozate, în timp ce realizează că departamentul de HR are nevoie de timp adecvat pentru a se pregăti pentru utilizarea surselor interne și externe.

5.1.3. Utilizarea modelelor matematice

O altă abordare pentru a prezice nevoia de resurse umane este utilizarea modelelor matematice pentru a prezice nevoile viitoare. Una dintre cele mai frecvent utilizate valori pentru prognozarea nivelurilor de ocupare este volumul vânzărilor. Există o relație pozitivă între cerere și numărul de lucrători necesar. Folosind această metodă, managerii pot estima aproximativ numărul de lucrători necesar pentru diferite niveluri de cerere.

5.1.4. Modelare

Modelare este o tehnică de realizare a unui experiment cu o situație reală folosind un model matematic care reprezintă această situație. Modelul este o generalizare a lumii reale. Astfel, modelarea este o încercare de a reprezenta o situație reală folosind logica matematică pentru a prezice ce se va întâmpla. Simularea îi ajută pe managerii de resurse umane, permițându-le să pună o mulțime de întrebări, cum ar fi "și dacă" fără a forţa o decizie care să conducă la rezultate reale.

În managementul personalului, modelarea poate fi făcută pentru a reprezenta relațiile dintre nivelurile de angajare și multe alte variabile. Managerul poate pune întrebări și dacă precum următoarele:

Ce se întâmplă dacă punem 10% din forța de muncă actuală pe ore suplimentare?

Ce se întâmplă dacă planta începe să folosească două schimburi? Trei schimburi?

Scopul modelului este de a permite managerilor să realizeze o înțelegere semnificativă a unei anumite probleme înainte de a lua o decizie în realitate.

5.2. Prognoza necesarului de resurse umane

Prognoza cererii reprezintă o evaluare a numărului și calităților angajaților de care organizația va avea nevoie în viitor pentru a-și atinge obiectivele. Înainte de a face o evaluare a necesarului de resurse umane, trebuie mai întâi să faceți o prognoză a cererii pentru bunurile sau serviciile companiei. Această prognoză este apoi tradusă în date despre nevoile oamenilor pentru a furniza valorile necesare pentru a satisface cererea. Pentru o firmă de calculatoare personale, valorile pot fi exprimate ca număr de unități planificate a fi produse, numărul de cereri de achiziție, numărul de garanții care trebuie procesate și așa mai departe. De exemplu, o producție săptămânală de 1.000 de computere personale poate necesită 10.000 de ore de muncă.asambleri în timpul unei săptămâni de lucru de 40 de ore. Împărțirea a 10.000 de ore la 40 de ore din săptămâna de lucru oferă răspunsul că sunt necesari 250 de muncitori la montaj. Calcule similare se fac și pentru alte tipuri de muncă necesare pentru producția și vânzarea computerelor personale.

Prognoza cererii oferă managerilor un mijloc de a estima câți și ce fel de angajați sunt necesari. Dar există o altă față a monedei, așa cum puteți vedea din exemplul următor.

O mare firmă de producție de pe coasta de vest a Statelor Unite se pregătea să înceapă lucrul la o nouă fabrică. Analiștii au stabilit deja că va exista cerere pentru un produs nou pentru o lungă perioadă de timp. Nu au fost probleme cu finanțarea, echipamentul a fost amplasat. Dar timp de doi ani, producția nu a putut începe! Administrația a făcut o greșeală fundamentală: a studiat partea cererii de resurse umane, dar nu a studiat oferta. Pe piața locală de muncă nu existau suficienți muncitori calificați pentru a lucra pe noua piață. Noii muncitori au trebuit să primească o educație cuprinzătoare înainte de a putea ocupa locurile de muncă nou create.

Stabilirea dacă o firmă este capabilă să-și asigure angajații cu abilitățile necesare și din ce surse este numită prognoza de. Ajută să se arate dacă numărul necesar de angajați poate fi obținut în cadrul companiei în sine, sau în afara organizației, sau din aceste două surse.

Mulți dintre lucrătorii care vor trebui plasați în posturi viitoare ar putea fi deja angajați de firmă. Dacă firma este mică, managementul își cunoaște probabil angajații suficient de bine pentru a le potrivi abilitățile și dorințele la nevoile companiei. Cu toate acestea, pe măsură ce organizația crește, procesul de recrutare devine mai complex. Organizațiile care iau oamenii în serios folosesc bazele de date. Planificarea succesiunii ajută, de asemenea, la asigurarea unei aprovizionări interne de personal de management înalt calificat.

Bazele de date includ informații despre toți angajații - atât manageriali, cât și non-manageriali. Informațiile raportate în mod obișnuit despre lucrătorii de linie includ următoarele:

Educație de bază și curriculum vitae;

Experiență de muncă;

Abilități și cunoștințe individuale;

Licențe și certificate disponibile;

Programe de formare realizate în perioada de activitate în organizație;

Evaluări anterioare de performanță;

obiective profesionale.

Firmele pot menține baze de date suplimentare pentru managerii lor. Ca atare, acest tip de listă conține informații pentru deciziile de înlocuire sau promovare. În măsura în care vă puteți aștepta, va include acest tip de date:

Dosar de service și experiență de lucru

Educație de bază

Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe

Nevoile de creștere

Potențial de promovare acum, perspective de creștere în continuare

Rezultatele muncii curente

Domeniul de specializare

Slujbă preferată

Preferințe geografice

Obiective și dorințe de carieră

Data estimată de pensionare

Istoricul personal (privat), inclusiv evaluarea psihologică a personalității

5.3. Determinarea necesarului de personal

Nevoia de personal, ca și în alte tipuri de resurse, depinde de mulți factori. Întrucât personalul este un tip de resursă special și cel mai important, iar calitățile angajaților nu pot fi măsurate cu exactitate, este mult mai dificil să planificați necesarul de personal și mai ales să satisfaceți această nevoie decât nevoia de resurse materiale și financiare, iar aici, chiar și după angajare, există o mare probabilitate de a detecta o eroare permisă în etapa de planificare și selecție.

Nevoia de personal este influențată de circumstanțe legate de caracteristicile nivelului de dezvoltare atins al companiei și de starea așteptată după finalizarea următoarei etape de dezvoltare. Aceste circumstanțe pot fi: dinamica și prognoza stării pieței în care își desfășoară activitatea organizația (perspective de activitate comercială și extindere sau contracție a pieței de bunuri și servicii ale companiei); resursele interne ale companiei, inclusiv resursele umane, și dezvoltarea acestora (disponibilitatea rezervelor și dimensiunea acestora); politica in domeniul productiei, personalului si economiei (ce intreprinde de obicei firma, ce cai si metode foloseste in aceste domenii); starea pieței muncii pentru profesiile solicitate (raportul dintre cerere și ofertă, prețul lucrătorilor) etc.

De obicei, nevoia de personal este determinată în stadiul de dezvoltare a programelor de implementare a strategiei de dezvoltare, pregătirea și elaborarea unui plan de afaceri.

În etapa pregătitoare se coordonează perspectivele de dezvoltare organizatorică, economică și de producție a companiei, se colectează cereri de la manageri pentru achiziția diviziilor acestora.

În etapa de elaborare a unui plan de afaceri, secțiunile sale sunt legate între ele și se echilibrează în ceea ce privește termenele limită, performanții, resursele și sursele de primire a acestora.

Printre altele, ca parte a planurilor de afaceri, se dezvoltă secțiuni care au legătură directă cu personalul - acestea sunt secțiunile „Personal” și „Management”.

Pe baza evaluării stării factorilor care afectează necesarul de personal al companiei, misiunile și politicile în domeniul personalului, se dezvoltă măsuri pentru perioada planificată: reduceri viitoare, recrutare, inclusiv specialiști cheie, relocari, pregătire avansată, schimbări. in sistemul de motivare si evaluare a rezultatelor, cresterea nivelului de viata in munca si siguranta muncii etc.

Numărul de lucrători este de obicei determinat metoda normativă. Pe baza normelor de timp, producție, întreținere sau intensitate a forței de muncă a volumului de producție planificat se determină necesarul de muncitori în specialitățile necesare, în timp ce se leagă categoria medie a muncii planificate pentru execuție și muncitori. Standardele de timp sunt preluate din cărțile de referință ale standardelor din industrie sau republicane sau dezvoltate în organizația însăși pe baza experienței, exemplelor sau calculelor. Într-o formă simplificată, numărul de lucrători la bucată este determinat de formula:

Unde t- complexitatea totală a unui anumit tip de muncă;

F p - fondul util integral de timp de lucru de un salariat pe an; în medie Ф n = 1910 ore;

q n este coeficientul de performanță de către lucrători a standardelor de producție.

unde B este volumul planificat de producție într-o perioadă dată în unitățile de măsură corespunzătoare;

În n - rata producției pe lucrător în perioada de planificare în aceleași unități de măsură.

Numărul de angajați în cazul general este determinat de formula:

unde T n este intensitatea anuală de muncă a muncii standardizate, determinată în conformitate cu standardele standard de timp și domeniul de activitate planificat sau prin mijloace experte;

T nn - intensitatea anuală de muncă a muncii nestandardizate, determinată în principal prin mijloace experte.

Mai detaliat, problemele de determinare a necesarului de personal și metodele de calcul a numărului de angajați din diferite categorii sunt luate în considerare într-o serie de lucrări dedicate reglementării și organizării muncii, managementului personalului.

Deoarece în conținutul muncii angajaților, și în special al specialiștilor și managerilor, există un procent mare de muncă nestandardizată, creativă, este dificil să se determine nevoia de specialiști și manageri. Pentru manageri, există standarde medii de gestionare (Tabelul 5.1).

Tabelul 5.1

Norme de gestionare

La determinarea numărului de subordonați, se folosesc următorii factori:

Nivelul de competență al managerului și al subordonaților;

Intensitatea interacțiunii dintre grupuri sau subordonați individuali;

Volumul muncii non-manageriale a managerului și nevoia de contacte în afara unității;

Asemănarea sau diferențele în conținutul muncii subordonaților (cu aceeași muncă, numărul permis de subordonați este mai mare);

Amploarea noilor probleme în unitate (cota de inovații);

Nivelul de standardizare și unificare a procedurilor de management și producție în organizație;

Gradul de diferențe fizice în activitate.

În materialele metodologice intersectoriale privind îmbunătățirea structurilor organizatorice ale conducerii întreprinderilor și asociațiilor de producție sunt date normele de gestionare:

Pentru șefii de organizații și primii lor adjuncți - nu mai mult de 10-12 persoane. (diviziuni);

Pentru departamentele functionale - minim 7-10 persoane;

Pentru birouri functionale - minim 4-6 persoane;

Pentru departamentele de proiectare și tehnologie - 15–20 de persoane;

Pentru birouri de proiectare și tehnologice - 7-10 persoane.

Funcția de adjunct al șefului unei subdiviziuni se introduce, de regulă, atunci când norma de controlabilitate este depășită de 1,5 ori.

Nevoia de personal este influențată de structura organizatorică a companiei: liniară, liniară-sediu, funcțională, programată, matriceală, divizională, care, la rândul său, depinde de abordările fundamentale ale diviziunii și organizării muncii. Factorii care determină structura unei organizații pot fi obiectivi, reflectând specificul producției și a echipamentelor și tehnologiei utilizate, sau subiectivi, reflectând potențialul personal al liderului și al echipei sale.

Luați în considerare câteva exemple de calcul al numărului de personal.

Exemplul 1 Planificarea numărului de personal al organizației pe baza prognozei schimbărilor în intensitatea muncii.

Date inițiale (rezultate ale anului în curs, care determină numărul de personal):

Numărul de lifturi în serviciu - 10.252;

Numărul total de ore productive lucrate la întreținerea ascensoarelor este de 218.000 (fond de timp util);

Număr de angajați: producție (mecanici) - 145, neproducție - 16.

Prognoza pentru anul viitor:

Limita de timp pentru deservirea unui lift este mărită cu 15%;

Eficiența în utilizarea timpului de lucru (fondul de timp util al fiecărui mecanic) va crește cu 10%;

Portofoliul de comenzi va rămâne neschimbat;

Raportul dintre personalul de producție și cel care nu este de producție nu se va schimba.

Calculul standardelor pentru anul curent:

Timpul petrecut cu întreținerea unui lift \u003d 218.000 / 10.252 \u003d 21,3 ore;

Fond de timp productiv al unui mecanic = 218.000 / 145 = 1503 ore;

Raportul dintre numărul de muncitori productivi și neproductivi = 145 / 16 = 9,1.

Ținând cont de prognoză, se calculează necesarul de personal pentru anul următor:

Timpul petrecut pentru deservirea unui lift va fi de 21,3 / 1,15 = 18,5 ore;

Numărul necesar de ore productive va fi 18,5 x 10.252 = 189.662 ore;

Fondul de timp productiv al unui mecanic va fi 1503 x 1,1 = 1653 ore;

Numărul necesar de mecanici va fi de 189 662 / 1653 = = 115 persoane;

Numărul personalului care nu este de producție va fi de 115 / 9,1 = 13 persoane.

Exemplul 2. Raționalizarea forței de muncă și calculul numărului de salariați.

În raport cu angajații, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă atunci când se efectuează o anumită cantitate de muncă pe o anumită perioadă. În același timp, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificarea necesară pentru a îndeplini o unitate a unui anumit loc de muncă care i-a fost atribuit, fie indirect - prin numărul de angajați care este necesar pentru îndeplini o anumită funcție.

Munca managerială ca tip de activitate mentală permite posibilitatea evaluării sale cantitative și calitative pe baza creării și utilizării unui sistem de standarde de bază care reflectă măsurarea costurilor și a rezultatelor acestei lucrări la nivelul elementelor primare.

Standardele de bază sunt valori calculate pe baza cărora sunt dezvoltate standarde consolidate, deoarece utilizarea standardelor de bază direct pentru standardizarea lucrărilor specifice este adesea inutil de laborioasă.

Sunt create standarde de bază pentru acțiunile elementare tipice în trei domenii - percepția informațiilor (ascultați, citiți, observați), prelucrarea acesteia (lucrarea mentală reală pentru a găsi soluții) și utilizarea (vorbește, scrie, impact direct asupra unui obiect material); în complexe elementare tipice, fiecare dintre acestea fiind un proces constând din cel puțin trei acțiuni elementare (una din fiecare direcție).

La determinarea costurilor mentale, este necesar să se investigheze și să se dezvolte dependența acestor costuri de diverși factori care formează norme.

Există trei tipuri de complexitate a problemei care se rezolvă - complexitatea constructivă (structurală, la scară largă), complexitatea creativă (intelectuală) și operațională.

Fiecărui tip de dificultate îi corespunde un anumit coeficient. De exemplu, coeficientul de complexitate creativă (K TC) este stabilit pe baza următoarelor condiții: dacă nu sunt necesare informații suplimentare (pregătire) sau vă puteți limita la o mică analiză, atunci K ts = 1; daca se cere analiza, dar se stabileste abordarea generala, principiul, procedura de rezolvare, K TC = 1,7; pentru locuri de muncă complexe cu experiență anterioară redusă, K TC = 2,0; cu probleme complexe și lipsă de experiență anterioară K TC = 2,5; cu probleme complexe, a căror soluție este asociată cu analiza și sinteza multor factori nesiguri, K TC = 3,0.

Complexitatea structurală este determinată de compoziția și numărul de părți interdependente din problema care se rezolvă, numărul de parametri ai obiectului, gradul diversității acestora etc. Complexitatea operațională este asociată cu acuratețea necesară a deciziilor luate, gradul de reglementare a acestora, independență, responsabilitate, grad de risc, amploarea soluției, urgență.

Coeficienții sunt stabiliți de experți.

Pentru a calcula numărul optim de angajați pentru multe funcții la nivel de industrie, au fost elaborate standarde agregate pentru numărul de angajați pe funcții de conducere. Aceste standarde ar putea fi traduse în unele diferențiate pentru unități și posturi individuale, ținând cont de specificul diviziunii muncii într-o anumită organizație.

Există standarde de timp extinse pentru munca de birou, standarde de timp standard pentru elaborarea documentației de proiectare, documentație tehnologică, standarde pentru numărul de ingineri pentru raționalizare și invenție; standarde de timp uniforme pentru lucrările de desen și copiere etc.

În tabel. 5.2 prezintă un exemplu de calcul al numărului planificat de angajați ai arhivei organizației, realizat conform standardelor de timp agregate pentru munca de birou.

Intensitatea anuală de muncă a muncii T n se calculează conform standardelor de timp, ajustate pentru coeficient K\u003d 1.1, ținând cont de timpul petrecut cu întreținerea organizatorică și tehnică a locului de muncă, odihnă (inclusiv pauze de cultură fizică) și nevoi personale: T n \u003d 2136 x 1,1 \u003d 2349,6 persoane. / h

Intensitatea muncii neprevazuta de colectarea standardelor extinse (munca nestandardizata), T nn este determinata de un expert si este de 50,3 persoane. / h

Tabelul 5.2

Date inițiale pentru calcularea numărului de angajați ai arhivei organizației

Fondul util de timp de lucru al unui lucrător pe an F p este luat în medie egal cu 1910 ore. Înlocuind datele inițiale în formulă, obținem numărul planificat necesar:

Un angajat care a luat acest loc de muncă are dreptul de a conta pe o remunerație suplimentară pentru intensitatea sporită a muncii.

5.4. Conceptele de raționalizare și organizare a muncii, semnificația lor

Fără norme privind costul factorilor materiale și al forței de muncă, este imposibil să planificați activități, să stabiliți obiective clare și să determinați rezultate. Normele de diferite tipuri sunt standarde bazate pe o abordare științifică sau cotidiană (de zi cu zi), fără de care activitatea și-ar pierde în cele din urmă oportunitatea. Uneori, fără să știm, corelăm toate acțiunile noastre, le măsurăm cu niște norme. Conținutul și parametrii cantitativi ai normelor, așa cum a demonstrat F. Taylor, sunt influențați radical de organizarea muncii. Să dăm definiții unor concepte de bază de organizare și raționalizare a forței de muncă.

Organizarea productiei- forma, procedeul de îmbinare a muncii cu elementele materiale ale producției în vederea asigurării eliberării de produse de înaltă calitate, realizarea unei productivități ridicate a muncii sociale, bazată pe cea mai bună utilizare a activelor de producție și a resurselor de muncă.

Organizarea stiintifica a muncii (SOT)- organizarea muncii, bazată pe realizările științei și bunelor practici, introduse sistematic în activitatea muncii, care să permită cel mai bun mod de a combina echipamentele și oamenii în procesul muncii, asigurând utilizarea cât mai eficientă a resurselor materiale și de muncă, creștere continuă în productivitatea muncii, contribuind la păstrarea sănătăţii umane, transformarea treptată a muncii într-o necesitate vitală.

NOT este conceput pentru a rezolva trei grupuri principale de sarcini interdependente: economice - pentru a asigura utilizarea cât mai rațională a forței de muncă și a resurselor materiale și, prin urmare, să accelereze ritmul de creștere a productivității muncii și să crească eficiența producției; psihofiziologică - pentru a asigura cele mai favorabile condiții în procesul muncii în vederea păstrării sănătății și a performanței durabile a unei persoane - principala forță productivă a societății, a asigura conținutul și atractivitatea muncii, a îmbunătăți cultura și estetica muncii; social - să promoveze o atitudine pozitivă față de muncă, să creeze condiții pentru dezvoltarea cuprinzătoare a personalității lucrătorilor, transformarea muncii în prima necesitate a vieții.

Diviziune a muncii, diferențierea este specializarea activității de muncă, ducând la separarea și coexistența diferitelor sale tipuri. Diviziunea socială a muncii este diferențierea în societate în ansamblu a diferitelor funcții sociale îndeplinite de anumite grupuri de oameni, iar în legătură cu aceasta, alocarea diferitelor sfere ale societății (industrie, agricultură, oraș și țară, știință, artă, armată etc.), care, la rândul lor, sunt împărțite în ramuri mai mici. Diviziunea tehnică a muncii este diviziunea muncii într-un număr de funcții parțiale, operațiuni în cadrul unei întreprinderi, organizație. Diviziunea socială și tehnică a muncii își găsește expresie în diviziunea profesională a muncii. Specializarea producției în interiorul unei țări și între țări se numește diviziunea teritorială și internațională a muncii. Tipul de diviziune a muncii este determinat de relațiile de producție predominante. Diviziunea inițială a muncii (sex și vârstă) este firească. Pe viitor, diviziunea muncii, coroborată cu acţiunea altor factori (creşterea inegalităţii proprietăţii etc.), conduce la apariţia claselor, la opoziţia dintre oraş şi ţară, între munca mentală şi cea fizică.

Proces de fabricație Procesul de transformare a materiilor prime în produse finite. De regulă, se face distincția între procesele principale de producție, al căror scop este producerea de produse pentru piață, și procesele de producție auxiliare (reparații, transport etc.) care asigură funcționarea normală a întreprinderii. Fiecare proces de producție poate fi considerat din două părți: ca un ansamblu de modificări pe care le suferă obiectele muncii (proces tehnologic) și ca un set de acțiuni ale lucrătorilor care vizează schimbarea rapidă a obiectelor muncii (procesul muncii).

Procese tehnologice se clasifică după următoarele caracteristici principale: sursa de energie (pasivă și activă), gradul de continuitate (continuu și discret) și metoda de influențare a obiectului muncii (mecanic - manual sau mașină, și hardware).

Procese de muncă se clasifică după următoarele caracteristici: natura obiectului și produsului muncii (material-energie, caracteristică lucrătorilor și informație, caracteristică salariaților), pe funcții (pentru muncitori - principal și auxiliar, pentru salariați - funcțiile de manageri, specialiști și executanți tehnici), după gradul de participare umană la impactul asupra obiectului muncii (gradul de mecanizare a muncii) (manual, mașină-manual, mașină, automatizat), în funcție de gravitatea muncii.

La organizarea și planificarea producției, raționalizarea și remunerarea, contabilitatea costurilor, procesul de producție este împărțit în operațiuni.

Operațiune- o parte a procesului de producție efectuată asupra unui anumit obiect de muncă de către un lucrător sau verigă (echipă) la un loc de muncă.

La locul de muncă- zona de activitate a muncii unui lucrător sau verigă (echipă), parte a spațiului de producție, sfera muncii unui lucrător, verigă.

Raționalizarea forței de muncă- un tip de activitate de management al productiei care vizeaza stabilirea costurilor si a rezultatelor necesare muncii, precum si a raporturilor necesare intre numarul de angajati din diverse grupuri si numarul de echipamente. Aloca norme de timp, producție, serviciu, număr, controlabilitate, norme de cheltuire a timpului de lucru, forță de muncă, resurse materiale, energie etc. Prevederile generale privind raționalizarea forței de muncă, dezvoltarea, introducerea, înlocuirea și revizuirea normelor, prevederea de către angajator a condițiilor normale de muncă pentru implementarea normelor sunt date în capitolul 22 din Codul Muncii al Federației Ruse.

La principal metode de raționalizare a forței de muncă referi analitic asociat cu diviziunea procesului de muncă în elemente, studiul acestor elemente și primirea de standarde solide din punct de vedere tehnic și științific și total, folosind experiența sau statistica și permițând obținerea de norme experimental-statistice. Mai multe informații despre raționalizarea forței de muncă găsiți în lucrări speciale și recomandări metodologice.

Metode de studiere a proceselor de muncă și a timpului de lucru:

Timing - folosit pentru analizarea metodelor de muncă și determinarea duratei elementelor repetate ale operației; distinge între tipurile de sincronizare continue, selective și ciclice;

Fotografie timpului de lucru (FW) - folosită pentru stabilirea structurii costului timpului de lucru (timp petrecut la toate tipurile de muncă și pauze care au fost observate într-o anumită perioadă de timp); PDF-urile pe tipuri de obiecte observate sunt împărțite în PDF-uri individuale, grup (în special, cu o formă de brigadă de organizare a muncii), autofotografie, PDF-uri de echipamente, proces de producție; Metode PDF - măsurători directe ale timpului, metoda observațiilor de moment;

Fotocronometria - este utilizată pentru stabilirea simultană a structurii costului timpului de lucru și a duratei operațiunilor individuale.

Mijloace tehnice studii ale proceselor de muncă și timpului de lucru - cronometru, cronoscop, camere de film și televiziune.

Locuri de muncă clasificate după profesie, număr de executanți, tip de producție, tip de producție, grad de specializare, nivel de mecanizare, cantitate de utilaje. Organizarea locurilor de muncă include un sistem de măsuri de dotare a mijloacelor de producție, a obiectelor de muncă și a plasării acestora într-o anumită ordine (echipament, planificare, întreținere a RM).

Organizarea serviciilor la locul de muncă clasificate după funcții (industriale și pregătitoare, instrumentale, punere în funcțiune, control, transport și depozitare, energie, reparații și construcții, gospodărie, întreținere a echipamentelor principale și auxiliare), după gradul de centralizare (centralizată, descentralizată, mixtă), după formă (standard, preventiv, îndatorire). Tipul de serviciu depinde de tipul de producție, de natura specializării, de gama de produse și de alți factori. Principiile care stau la baza alegerii formei de serviciu la locul de muncă: funcționalitate, planificare, complexitate, precauție, eficiență, înaltă calitate și fiabilitate, rentabilitate.

Diviziunea și cooperarea muncii. Munca socială presupune o diviziune generală, privată și individuală a muncii. La întreprinderi există o diviziune a muncii tehnologică, funcțională și vocațională. Munca comună necesită cooperare: intershop, intrashop, intrasectorial, intrabrigadă.

Cea mai completă manifestare a cooperării muncii se regăsește în forma de brigadă de organizare a muncii. brigadă- aceasta este veriga primară în sistemul de management și în același timp - celula primară a colectivului de muncă. Aceste caracteristici, esența socială și de producție a brigăzii, determină specificul organizării muncii în brigadă. Echipa de producție desfășoară în mod independent procesul de producție și îl gestionează în zona sa de lucru, poartă responsabilitatea colectivă pentru rezultatele muncii sale și implementarea sarcinilor care îi sunt atribuite. Integrat echipa este organizată din muncitori de diverse profesii pentru a efectua un complex de muncă tehnologic diversă, dar interconectată, acoperind întregul ciclu de producție sau partea sa finită. De specialitate brigada reunește, de regulă, muncitori de aceeași profesie, angajați în operațiuni tehnologice omogene. Echipele integrate și specializate pot fi în schimb, dacă toți lucrătorii incluși în ele lucrează într-un singur schimb, sau prin, dacă includ lucrători din toate schimburile. Echipa este de obicei prezentă și trebuie să rezolve întreaga gamă de probleme asociate proceselor de grup, inclusiv problemele de conducere formală și conducere, compatibilitate, cooperare, identificare, utilizare și dezvoltare a potențialului individual și de grup etc.

5.5. Metode japoneze de organizare și conducere a muncii

Începând cu anii 20. al secolului trecut, în țările cu piață dezvoltată s-au efectuat studii legate de identificarea rolului unei persoane în producție, și nu doar ca unul dintre factori, nu doar ca purtător de „muncă vie”, ca proprietar. a unui produs specific „forța de muncă”, dar ca personalitate unică, purtătoare de proprietăți, calități, potențial multe și variate, manifestate în moduri diferite în condiții diferite, în munca individuală și în echipă. S-a dovedit și a primit o justificare cuprinzătoare, inclusiv economică, că rezultatele muncii individuale și colective sunt determinate într-o măsură decisivă de atitudinea oamenilor față de muncă. Determină comportamentul muncii, contribuția la cauza comună, dezvoltarea și competitivitatea întreprinderii. S-a dovedit că calitatea forței de muncă este un factor decisiv în asigurarea viabilității companiei, că investițiile în îmbunătățirea calității forței de muncă sunt cele care răspund cel mai mult în comparație cu investițiile în factori materiali.

Cum să-i faceți pe angajații companiei să-și împărtășească obiectivele și interesele, să le asocieze așteptările și să se străduiască pentru succes și să arate un comportament inovator? Se pare că toată lumea din lumea modernă ia în considerare experiența marilor companii japoneze, așa-numitele " fenomen japonez". Dar dacă în primele etape ale cercetării privind „miracolul japonez” atenția s-a concentrat asupra factorilor subiectivi - caracterul național japonez, conștiința comunității, spiritul colectivismului, religia, atunci acum predomină opinia rezonabilă că baza succesului japonez. firme este implicarea și utilizarea sistematică a proprietăților personale și de grup ale firmelor de personal, legarea competentă a aspirațiilor, nevoilor, așteptărilor, firești pentru o persoană, cu interesele firmei. Vorbim despre o organizare nebanală a muncii individuale și colective la niveluri de la interacțiunea inter-companie până la locul de muncă, bazată pe o abordare cu adevărat individuală și oferind angajaților oportunități de participare activă la treburile companiei și de propria lor dezvoltare.

Faptul că punctul este în sistemul de decizii organizaționale legate de factori socio-psihologici este dovedit de succesul fără precedent al întreprinderilor mixte americano-japoneze cu predominanță de personal american și a unor companii occidentale care folosesc mai mult sau mai puțin sistematic abordarea japoneză, numit " tehnologie compactată” (spre deosebire de „tehnologia tayloristă în linie”) sau „producție slabă” ca antiteză a „producției de masă” și care, potrivit multor experți, stă la baza organizării producției în secolul XXI. Exemple - joint venture Nummi, descendenți Motoare generaleși Toyota pe pământ american, precum și succesele managementului japonez obținute într-o companie germană de automobile Porsche.

Elementele principale ale acestei tehnologii organizaționale, sperăm, viitorul apropiat al țării noastre, care necesită cercetare, în legătură cu condițiile originale și în continuă schimbare ale realității ruse, sunt următoarele:

implementarea conceptului de „shojinka”: sisteme de reglare a volumelor de producţie prin eficientizarea şi redistribuirea forţei de muncă. Redistribuirea flexibilă a lucrătorilor pe linia de producție vă permite să modificați ciclul de flux în conformitate cu cererea pentru produsele companiei (de obicei aceste modificări sunt pentru luna următoare), datorită amplasării raționale a mașinilor, disponibilității unui număr suficient de personal de producție - muncitori multimașini bine pregătiți, evaluare constantă și revizuire periodică a succesiunii de execuție a operațiunilor tehnologice reflectate în harta proceselor de muncă, pregătirea continuă a lucrătorilor la locul de muncă, în „cercuri de calitate”, datorită rotației;

comunicații predominant orizontale, când cea mai mare parte a informațiilor operaționale care controlează și reglementează procesul de producție se deplasează către fluxuri de materiale fără a trece prin cel mai înalt nivel de management;

Sistemul de susţinere operaţională a producţiei cu resurse materiale „tocmai la timp” („kanban”);

sistem complet de control al calității toate obiectele de muncă la fiecare loc de muncă („ jidoka»);

un sistem de căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a calității, siguranța și eficiența muncii și a produselor, unificarea produselor, reducerea intensității forței de muncă a producției ("kaizen").În condiții de angajare pe viață, lucrătorii realizează că inovațiile și eforturile lor de management nu se referă la îngreunarea muncii lor, ci la evitarea mișcărilor inutile pentru a produce mai multe produse ca bază pentru prosperitatea companiei și a lucrătorilor;

brigadă organizarea muncii, cooperare și asistență reciprocă;

Orientarea tuturor colectivelor de muncă spre realizarea rezultate finale legate de rezultatele finale ale firmei în ansamblu, management orientat;

sincronizarea globală a producției, minimizarea numărului de muncitori și pentru producția în ansamblu;

Un sistem de relații speciale cu furnizorii și băncile bazat pe cooperare și ținând cont de interesele părților.

Nu întâmplător conceptul de „sistem” este utilizat pe scară largă aici (deși mai corect ar fi să vorbim de „subsisteme”): faptul este că aceste elemente sunt într-adevăr elaborate profund, cuprinzător, prevăzute cu toate tipurile de resurse. , interconectate, aduse la nivelul operațiunilor tehnologice, perfecționate constant și funcționează eficient. Dezvoltarea sistemului de „tehnologie densificată” și a elementelor acestuia s-a realizat în principal în industriile electronice și electrice, auto și construcții navale, astfel încât utilizarea potențialului acestei abordări în alte domenii de activitate, la întreprinderi de dimensiuni diferite, organizatorice. și formele juridice, în special, rămâne o problemă mare și dificilă, în structurile bancare, iar aici există oportunități ample de realizare a potențialului creativ al specialiștilor cu educație economică, mai ales în combinație cu pregătirea fundamentală în domeniul comportamentului uman și managementul personalului.

Deoarece acest sistem este asociat cu promovarea personalității angajatului și a colectivului de muncă pe primul loc, sporind rolul acestora în atingerea obiectivelor organizației, calitatea forței de muncă și atitudinea acesteia de a lucra în întreprindere joacă cel mai mult. rol important în succesul cauzei comune. Utilizarea deplină a unor astfel de factori de îmbogățire a forței de muncă, cum ar fi luarea deciziilor, independența, responsabilitatea, feedback-ul și alții în celula principală de producție, de fapt, delegarea funcției de management operațional al producției către personalul veriturii principale de producție, implică capacitatea a acestei legături pentru a îndeplini eficient funcțiile atribuite. Aceasta, la rândul său, impune cerințe sporite sistemului de management al personalului, de activitățile cărora depind calitatea personalului companiei și dezvoltarea acestuia, precum și gradul de satisfacție în muncă și, în consecință, atitudinea față de muncă și returnări.

5.6. Algoritm extins pentru trecerea la organizarea muncii în grupuri, echipe

Luați în considerare, pe baza metodei analitice de rezolvare a problemelor populare în management (care, de altfel, este implementarea unei abordări sistematice), logica (algoritmul mare) de organizare a trecerii la metodele de muncă în grup, procesul de gestionare a creației. și dezvoltarea echipelor într-o organizație.

Sfera de activitate nu depinde prea mult de faptul dacă avem deja un grup care sa arătat pozitiv în îndeplinirea sarcinilor anterioare și merită eforturi pentru a-l dezvolta în continuare, a-l transforma într-o „echipă de vis” sau dacă ar trebui să ne ocupăm de formarea unui grup (echipă) înainte de a începe să îi atribuie o sarcină sau chiar la începutul procesului de execuție.

În primul caz, când avem deja un grup destul de productiv, facem o tendință spre alegerea unei astfel de lucrări pentru grupul care ar contribui la dezvoltarea lui ulterioară, la îmbunătățirea calităților sale cele mai bune; în al doilea caz, vorbim despre formarea unui grup cu capacitatea de a face treaba și dezvoltarea grupului „de la zero” în procesul de finalizare a sarcinii.

Deci, dacă organizația are o sarcină pentru care forma grupului de organizare a muncii este recunoscută ca fiind cea mai eficientă (după unele criterii importante), sau datorită unui dezavantaj clar perceput, este recunoscută ca fiind necesară trecerea la organizarea echipelor. , dar nu există încă un grup ca atare, „grupul pentru muncă”. În acest caz, este nevoie de un proiect cu drepturi depline pentru formarea și dezvoltarea unui grup în procesul de finalizare a unei sarcini, care să includă următoarele elemente (proiectul poate fi reprezentat ca un algoritm pentru rezolvarea simultană a unei probleme de producție și socio-psihologice ):

1. Analiza situației și a planurilor strategice și tactice ale organizației, formarea convingerii în necesitatea și justificarea eficienței trecerii la munca în echipă. Determinarea parametrilor și perspectivelor echipei (echipelor), principiilor, metodelor și surselor de formare a acesteia. Numirea persoanelor responsabile cu implementarea modificărilor, până la senior manageri. Evaluarea resurselor de toate felurile.

2. 1) formarea competenţelor de team building la viitorul lider de echipă şi la cei responsabili de reorganizare. Dacă este necesară restructurarea și reorganizarea activităților întregii companii pe principiile muncii în echipă, întreaga conducere a companiei ar trebui să stăpânească setul maxim posibil de competențe de team building pentru fiecare și să decidă care, cât și de unde vor specialiști externi. trebuie implicat. Un manager care a stăpânit competențele de bază va putea să se organizeze independent sau, cel puțin, să participe activ la formarea unui grup, inclusiv în etapa de selecție a candidaților pentru o viitoare echipă;

2) predarea viitorilor membri ai echipei a elementelor de bază ale muncii în echipă, dobândirea unui număr de competențe necesare pentru team building și lucru în echipă (compoziția și conținutul competențelor este determinată la discreția managerilor și specialiștilor organizației care sunt deja destul de competenți în acest domeniu).

3. Descrierea problemei, sarcini pentru viitoarea echipă, evaluarea gradului de atractivitate a acesteia pentru membrii viitorului grup (de exemplu, conform teoriei lui R. Hackman și G. Oldham, sarcina ar trebui să conțină: semnificație, completitudine, independență, diversitate, feedback, potențial de dezvoltare) .

4. Formularea unei imagini (viziuni) atractive asupra viitorului echipei, stabilirea obiectivelor si definirea criteriilor de realizare a acestora.

5. Emiterea de ipoteze, alternative, stabilirea criteriilor de alegere dintre cele mai preferate alternative (rapide, ieftine, promițătoare, atractive pentru clienți etc.).

6. Selectarea pe baza unei evaluări exprese a alternativelor avute în vedere a celei mai preferate opțiuni pentru îndeplinirea sarcinii conform criteriilor stabilite.

7. Elaborarea ipotezei preferate selectate la stadiul programului, planul de implementare a acestuia, realizarea obiectivelor și calcularea resurselor necesare de toate tipurile, inclusiv materiale, financiare, de muncă. Mai mult:

1) calcularea tuturor tipurilor de resurse și costuri necesare pentru atingerea obiectivelor;

2) determinarea surselor, timpului și probabilității de primire la timp a resurselor, inclusiv materiale, financiare, temporare, de muncă (personal de grup);

3) conectarea resurselor și a etapelor individuale de lucru, dacă este necesar - până la elaborarea planurilor de rețea;

4) activități de planificare, etape de realizare a obiectivelor, indicatori intermediari și finali;

5) determinarea cerințelor pentru grup din partea sarcinii, proprietățile și calitățile necesare, abilitățile și aptitudinile, nivelul potențialului de muncă al grupului, precum și metodele și indicatorii de măsurare a acestora. Este necesar să se organizeze și să evalueze calitățile candidaților pentru membrii grupului, să se facă o prognoză a gradului de utilitate pentru grup, a statutului funcțional și oficial și social și a rolului în grup; determina potentialul de munca al grupului, utilitatea din punct de vedere al competentelor si rolurilor;

6) o revizuire cuprinzătoare a structurii și componenței grupului și testarea capacității grupului de a lucra în grup. Este util să oferim grupului să efectueze o sarcină de probă (test) care vizează identificarea posibilității de lucru în comun și a potențialului de dezvoltare (luarea în considerare a unei situații de afaceri, desfășurarea unui joc de afaceri, brainstorming, antrenament de grup de coeziune, înțelegere reciprocă, încredere). , comunicare), precum și vizând identificarea nivelului potențialului profesional - calificare. Pe baza rezultatelor aprobării, este necesar să se analizeze rezultatele și să se facă modificări în componența și/sau structura grupului și, eventual, în sarcina în sine;

7) determinarea condiţiilor de muncă, organizarea şi reglementarea muncii grupului;

8) dezvoltarea unui sistem de remunerare și stimulente pentru munca grupului în ansamblu și a membrilor grupului, distribuirea primelor colective între membrii grupului;

9) determinarea formei de control asupra activităţilor grupului şi comportamentului de muncă.

8. Implementarea alternativei, adică implementarea planului, programului: asigurarea fluxului de resurse, organizarea și implementarea activităților angajaților, monitorizarea, reglarea, coordonarea, stimularea, monitorizarea progresului în activitățile și dezvoltarea proceselor de grup .

9. Obținerea rezultatelor intermediare de producție și/sau socio-psihologice și analiza acestora, fundamentarea necesității fie de a continua implementarea planului, fie de a face ajustări, fie de a opri munca, fie de a reveni la orice etapă anterioară a algoritmului. Implementarea măsurilor în concordanță cu decizia luată pe baza rezultatelor controlului și analizei intermediare.

10. Obținerea rezultatului final și analiza acestuia, fundamentarea concluziei: fie scopul este atins și problema este rezolvată, fie este necesară continuarea lucrărilor, extinderea sferei de activitate, sau oprirea lucrului, fie revenirea la orice etapă anterioară.

11. Luarea unei decizii în cunoștință de cauză cu privire la soarta viitoare a grupului: dizolvarea, transformarea, atribuirea altor lucrări.

Succesiunea etapelor, lucrărilor, procedurilor incluse în algoritm nu trebuie considerată ca fiind rigidă. Multe proceduri sunt implementate într-un mod iterativ: lucrul la etapa următoare poate duce la necesitatea clarificării, refacerii unor aspecte ale etapelor anterioare. În plus, un anumit manager competent poate ajunge la necesitatea de a face modificări acestui algoritm.

Criteriile pentru a decide soarta viitoare a grupului pot fi următoarele:

Favorabil/nefavorabil din punct de vedere al organizației, tendințe în dezvoltarea, comportamentul și productivitatea grupului;

Prezența/absența muncii care pot interesa grupul și asigura dezvoltarea acestuia;

Perspective favorabile/nefavorabile pentru dezvoltarea organizației în sine și munca în grup în cadrul acesteia.

În cazul unei situații favorabile organizării și dezvoltării grupului, se implementează abordarea „muncă pentru grup”:

Se efectuează o analiză a noii situații și a noii stări a grupului;

Sunt determinate sarcinile care ar putea fi atribuite grupului;

Sunt determinate criteriile de selectare a unei sarcini pentru grup, de exemplu, cum ar fi un nivel mai ridicat de complexitate în comparație cu sarcina anterioară, nivelul și motivele interesului membrilor grupului pentru aceasta, semnificația sarcinii pentru organizație, prezența potențialului de dezvoltare în sarcină;

Dintr-un set de sarcini posibile, este selectată o sarcină care poate captiva grupul „la noi realizări”;

5.7. Conditii de munca si siguranta

Articolul 209 din Codul Muncii al Federației Ruse definește în acest fel conceptele de bază ale protecției muncii.

Securitatea și sănătatea în muncă- un sistem de conservare a vieții și sănătății angajaților în cursul activității lor, inclusiv măsuri legale, socio-economice, organizatorice și tehnice, sanitare și igienice, medicale și preventive, de reabilitare și alte măsuri.

Conditii de lucru- un set de factori ai mediului de lucru si a procesului de munca care afecteaza performanta si sanatatea angajatului.

Factor de producție nociv- un factor de producție, al cărui impact asupra unui angajat poate duce la îmbolnăvirea acestuia.

Factor de producție periculos- un factor de producție, al cărui impact asupra unui angajat poate duce la accidentarea acestuia.

Condiții de lucru sigure- conditiile de munca in care se exclude impactul asupra lucratorilor a factorilor de productie nocivi si/sau periculosi sau nivelurile impactului acestora nu depasesc standardele stabilite.

Formarea și schimbarea condițiilor de muncă este influențată de mulți factori, combinați în trei grupe:

1. Socio-economice:

1) reglementarea normativă și legislativă a condițiilor de muncă socio-economice și de producție (durata orelor de muncă și modurile de muncă și odihnă, norme și cerințe sanitare, un sistem de monitorizare a respectării legilor, cerințelor și regulilor aplicabile în domeniul condițiilor de muncă) ;

2) factori socio-psihologici care caracterizează atitudinea salariatului față de muncă și condițiile de muncă, climatul psihologic din echipele de producție, eficacitatea beneficiilor aplicate și compensarea muncii, care sunt asociate inevitabil cu efecte adverse.

2. Organizatoric si tehnic:

1) mijloace de muncă (cladiri și structuri industriale, aparate sanitare și casnice, echipamente tehnologice, unelte, dispozitive, inclusiv mijloace care asigură securitatea tehnică a muncii);

2) obiectele muncii și produsul muncii (materii prime, materiale, semifabricate, produse finite);

3) procese tehnologice (efecte fizice, mecanice, chimice și biologice asupra obiectelor de muncă prelucrate, metode de transport și depozitare a acestora etc.);

4) forme organizaționale de producție, muncă și management (nivel de specializare a producției; scara și caracterul său de masă; munca în schimburi a întreprinderii; discontinuitatea și continuitatea producției; forme de diviziune și cooperare a muncii; tehnicile și metodele acesteia; moduri aplicate; de muncă și odihnă în timpul schimbului de muncă, ani de săptămână; organizarea întreținerii locului de muncă; structura întreprinderii și diviziile acesteia; raportul managementului funcțional și liniar al producției etc.).

3. factori naturali, care au o importanţă deosebită în formarea condiţiilor de muncă în producţia agricolă, minerit, transport, construcţii etc.

Conform Decretului Ministerului Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse din 14 martie 1997 nr. 12, toate locurile de muncă disponibile în organizație sunt supuse certificării în ceea ce privește condițiile de muncă.

Rezultatele certificării locurilor de muncă în ceea ce privește condițiile de muncă, efectuate în conformitate cu prezentul regulament, sunt utilizate în scopul:

Planificarea si realizarea masurilor de protectie si imbunatatire a conditiilor de munca in conformitate cu actele legale de reglementare in vigoare;

Certificarea instalațiilor de producție pentru conformitatea cu cerințele de protecție a muncii;

Justificări pentru acordarea de beneficii și compensații angajaților care desfășoară muncă grea și lucrează în condiții de muncă vătămătoare și periculoase, în modul prevăzut de lege;

Decizia dacă boala are legătură cu profesia (dacă se suspectează o boală profesională), stabilirea diagnosticului de boală profesională, inclusiv la soluționarea litigiilor și neînțelegerilor în instanță;

Luarea în considerare a problemei încetării (suspendarii) funcționării atelierului, șantierului, echipamentelor de producție, modificărilor tehnologiilor care reprezintă o amenințare directă pentru viața și (sau) sănătatea lucrătorilor;

Includerea in contractul (contractul) de munca a conditiilor de munca ale salariatilor;

Familiarizarea angajatilor cu conditiile de munca la locul de munca;

Întocmirea raportărilor statistice privind starea condițiilor de muncă, beneficii și compensații pentru muncă cu condiții de muncă dăunătoare și periculoase în formularul nr. 1-T (condiții de muncă);

Aplicarea de sancțiuni (măsuri) administrative și economice împotriva funcționarilor vinovați în legătură cu încălcarea legislației privind protecția muncii.

Momentul de certificare este stabilit de organizație, pe baza modificărilor condițiilor și naturii muncii, dar cel puțin o dată la 5 ani de la data ultimelor măsurători.

Locurile de muncă fac obiectul recertificării obligatorii după înlocuirea echipamentelor de producție, modificările procesului tehnologic, reconstrucția echipamentului de protecție colectivă etc., precum și la cererea Expertizei de stat privind condițiile de muncă din Federația Rusă, care a evidențiat încălcări în timpul certificarea locurilor de munca din punct de vedere al conditiilor de munca. Rezultatele recertificării se întocmesc sub forma unei anexe pentru posturile relevante la fișa de certificare a locului de muncă pentru condiții de muncă.

Măsurătorile parametrilor factorilor de producție periculoși și nocivi, determinarea indicatorilor de severitate și intensitate a procesului de muncă sunt efectuate de diviziile de laborator ale organizației. În cazul în care organizația nu dispune de mijloacele tehnice și de baza de referință necesare pentru aceasta, centrele de supraveghere sanitară și epidemiologică de stat, laboratoarele organismelor de expertiză de stat a condițiilor de muncă din Federația Rusă și alte laboratoare acreditate (certificate) pentru dreptul de a sunt implicate efectuarea acestor măsurători.

Evaluarea siguranței la vătămări la locul de muncă este efectuată de organizații în mod independent sau, la cererea acestora, de organizații terțe care au permisiunea organelor de expertiză de stat a condițiilor de muncă din Federația Rusă pentru dreptul de a efectua aceste lucrări.

Condițiile de muncă includ modul de muncă și odihnă,și deși unii angajați ar prefera să lucreze în mod individual, întreprinderea nu le poate îndeplini întotdeauna la jumătate din cauza cerințelor procesului tehnologic, conținutului și naturii muncii. De regulă, regimul de muncă și odihnă se reflectă în programul de lucru al organizației sau în contractul colectiv, iar la angajare, salariatul decide dacă un astfel de regim îi convine sau nu. Modul de muncă și odihnă este dezvoltat ținând cont de păstrarea maximă posibilă a capacității de muncă a oamenilor și de reducerea oboselii.

În Codul civil există capitolul 59 „Obligații datorate prejudiciului”, potrivit căruia angajatorul suportă răspundere pentru daune, suportate de un angajat al întreprinderii sale (aceasta poate fi o vătămare sau un alt prejudiciu cauzat vieții sau sănătății cetățenilor în îndeplinirea obligațiilor lor contractuale).

Veniturile pierdute de victimă ca urmare a vătămării, precum și toate cheltuielile efectuate de aceasta în cursul tratamentului, achiziționarea de medicamente, proteze, tratament în sanatoriu, achiziționarea de vehicule speciale, pregătirea pentru o altă profesie etc. , este supusă despăgubirii, în timp ce pensia și câștigurile victimei nu sunt luate în considerare.

În cazul lichidării întreprinderii, succesorul își asumă despăgubirea prejudiciului, sau se retrage o sumă din contul întreprinderii și se valorifică, dobânda la care este suficientă pentru compensarea prejudiciului cauzat salariatului. Au fost elaborate și adoptate, cu modificările și completările ulterioare, „Regulile de despăgubire de către angajator a prejudiciului cauzat salariaților prin vătămare, boală profesională sau alte prejudicii aduse sănătății asociate cu îndeplinirea atribuțiilor lor de muncă”. Legea federală nr. 180-FZ din 24 noiembrie 1995. Concluzia pe care trebuie să o facă antreprenorul este că costurile cu protecția muncii sunt fezabile din punct de vedere economic și sunt rentabile.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Planificarea nevoilor de personal, surse de recrutare. Analiza sistemului de planificare a personalului SRL „Legion”: caracteristicile generale ale întreprinderii, evaluarea eficienței și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a planificării și recrutării.

rezumat, adăugat 11.08.2013


Caracteristici ale planificării nevoii de personal în întreprindere. Caracteristicile generale ale SRL „NEW IMPULSE-50”. Analiza politicii de personal la întreprindere. Elaborarea de recomandări practice privind utilizarea formelor și metodelor eficiente de planificare a personalului.

teză, adăugată 04.07.2012


Esența, scopurile și obiectivele politicii de personal. Metodologia de planificare a nevoilor de personal. Caracteristicile generale ale întreprinderii și dinamica principalilor indicatori tehnici și economici ai activităților sale. Analiza si evaluarea eficacitatii sistemului de management al personalului.

teză, adăugată 26.05.2015


Caracteristicile principalelor metode de planificare a personalului. Conceptul de nevoi de personal și tipurile acestuia. Nevoia reală de personal și prognoza acestuia. Surse de organizare de recrutare. Determinarea cerințelor pentru candidații pentru un post vacant.

lucrare de termen, adăugată 07/04/2010


Conceptul de numărul și structura personalului. Planificarea personalului. Planificarea personalului. Metode de prognoză a nevoilor de personal. Determinarea numărului de personal. Planificarea personalului profesionist.

lucrare de termen, adăugată 04/04/2006


Esența și sarcinile de planificare a personalului. Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientată spre viitor. Determinarea necesarului de personal. Caracteristicile recrutării în Omsk. Dezvoltarea metodelor de căutare și selecție a specialiștilor pentru întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 18.12.2009


Esența, scopurile și obiectivele planificării personalului la întreprindere, metode și principii pentru implementarea acestui proces, cerințele pentru acesta și semnificația. Analiza compoziției, evaluarea nevoilor viitoare. Planificarea necesarului de personal, asigurarea și eliberarea acestora.

lucrare de termen, adăugată 27.09.2013

Planificarea necesarului de personal este o direcție de planificare a personalului, care permite, într-o anumită perioadă de timp, să se asigure implementarea eficientă a principalelor activități ale organizației prin asigurarea resurselor de muncă de compoziția cantitativă și calitativă necesară.

În funcție de natura nevoii de personal, se disting următoarele tipuri de planificare:

Planificarea necesarului cantitativ de personal. În procesul unei astfel de planificari, se determină volumul de forță de muncă necesar pentru atingerea obiectivelor stabilite într-o anumită perioadă de planificare. Volumul cantitativ necesar al forței de muncă este determinat pe baza obiectivelor de afaceri stabilite și a structurii de personal a organizației;

Planificarea necesarului calitativ de personal Scopul unei astfel de planificări este de a determina potențialul profesional și de calificare necesar al forței de muncă, care să permită atingerea în termen a obiectivelor stabilite;

Planificarea cererii temporare de resurse de muncă. Acest tip de planificare se realizează ținând cont de modificările nevoii de personal în timp, cauza cărora poate fi modificarea condițiilor economice, tehnice și organizatorice.

Procesul de planificare a personalului poate fi împărțit în următorii pași:

Analiza generalizată a diferitelor tipuri de planuri de organizare care au impact asupra personalului (planuri de investiții, plan de producție, plan de vânzări de produse etc.);

Analiza statisticilor de personal, inclusiv informații despre evaluarea și promovarea afacerii sale;

Determinarea starii reale de catre starea cantitativa si calitativa a personalului pentru perioada planificata;

Calculul și determinarea nevoilor cantitative și calitative de personal pentru perioada avută în vedere în plan;

Compararea datelor obținute în etapele anterioare de planificare;

Planificarea activităților pentru a satisface nevoia de personal.

Principalele metode de determinare a necesarului cantitativ de personal:

O metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă. Esența acestuia constă în determinarea numărului de lucrători care lucrează la bucată sau pe bază de timp, pe baza intensității muncii a procesului de muncă și a fondului de timp util al unui angajat;

Metoda de calcul în funcție de tarifele de serviciu (unitate-metodă). Vă permite să calculați numărul de angajați pe baza datelor privind numărul de mașini, unități și alte obiecte deservite de acești angajați;

Metoda de calcul pentru locuri de muncă și standarde de personal. Vă permite să determinați numărul necesar de angajați pe baza numărului stabilit de locuri de muncă și a standardelor privind numărul de angajați (adică, raportul dintre volumul de muncă și rata de serviciu);

Metode statistice, printre care se numără:

metode stocastice – bazate pe o analiză a relației dintre necesarul de personal și alte variabile (volum de producție, echipament tehnic etc.). Cel mai adesea, din acest grup de metode se folosesc calculul caracteristicilor numerice, analiza regresiei și analiza corelației;

metode de evaluare a experților, care constau în efectuarea unei analize, evaluare folosind concluziile specialiștilor, managerilor. Dacă nevoia de personal este evaluată de șeful serviciului relevant, atunci are loc o simplă evaluare de expertiză. Dacă evaluarea este efectuată de un grup de angajați (experți) competenți, vorbim de o evaluare extinsă de expertiză.

Prognoza necesarului de personal este determinarea gradului de asigurare a organizației cu personal în viitor pe baza analizei previziunilor privind cererea și oferta de resurse de muncă. Algoritmul pentru determinarea necesarului de personal, vezi fig. 25.

Sarcina principală de prognoză a nevoii de personal este de a stabili influența tendințelor de dezvoltare a pieței asupra schimbărilor în necesarul de personal.

Rezolvarea acestei probleme permite managementului serviciilor de personal și întregii organizații să anticipeze un exces sau un deficit de resurse de muncă și să ia și să implementeze în avans decizii care să neutralizeze schimbările negative ale pieței, precum și să adapteze deciziile necesare la eventualele evenimente din viitor. (decizii privind selecția și pregătirea personalului axate pe schimbarea produselor sau serviciilor companiei).

Următoarele metode pot fi utilizate pentru a estima nevoia de personal:

construirea unui arbore predictiv al obiectivelor organizației;

extrapolarea, care prevede stabilirea unor proporții stabile între diverși indicatori care afectează modificarea necesarului de personal și transferul dependențelor stabilite în viitor;

metoda de evaluare a expertilor;

analiza factorilor.

Subiectele prognozării necesarului de personal sunt:

conducerea organizației;

specialisti in management si servicii de personal;

servicii (departamente) soluționând direct problemele de prognoză a dezvoltării organizației:

planificare;

Marketing;

Dezvoltarea sistemelor de control.

La planificarea și prognozarea nevoilor de personal se folosesc normele de muncă, timp, producție, întreținere, precum și normele de număr.